Lãnh Đạo Trí Tuệ Cảm Xúc

Lãnh đạo hiệu quả không phải là người đọc diễn văn hay được yêu thích; mà lãnh đạo được định nghĩa ở kết quả, chứ không phải ở tính cách của anh ta.

- PETER DRUCKER

Nghiên cứu lãnh đạo một cách khoa học được thực hiện từ 100 năm trước. Có hàng trăm nghiên cứu tập trung vào các chi tiết như tư cách, phong cách lãnh đạo, trí tuệ nhận thức (IQ), cũng như hiệu suất công việc và tiềm năng lãnh đạo. Có một số bài phê bình quan trọng các tài liệu về quản lý/kinh doanh và tâm lý tóm tắt những gì chúng ta biết về lãnh đạo. Một bài phê bình như thế của Robert Kaiser và các đồng nghiệp của ông tóm tắt tuyệt hay phần lớn những nội dung chúng ta biết từ tài liệu hàn lâm. Chẳng hạn, họ chỉ ra bằng chứng rõ ràng cho thấy các phong cách lãnh đạo kèm theo những ảnh hưởng nhất định - “lãnh đạo thận trọng thúc đẩy tình yêu với công việc ở cấp dưới, lãnh đạo có tổ chức lập cho mình các nhóm có hiệu suất công việc cao hơn và các lãnh đạo hay thay đổi khơi gợi cam kết lớn lao hơn.”

Ngoải ra, phong cách lãnh đạo nhất định được xem là hiệu quả hơn khi muốn đạt được kết quả cụ thể. Chẳng hạn, khi bạn là người kiểm soát tốt tình hình thì tiếp cận tập trung vào nhiệm vụ là cách dẫn dắt tốt nhất. Ngược lại, khi bạn thấy tình hình nằm ngoài tẩm kiểm soát thì nên áp dụng cách tiếp cận tập trung vào con người. Nói cách khác, trong những tình huống bạn không thể kiểm soát hết, bạn cần dành nhiều thời gian tiếp xúc với mọi người, đáp ứng các nhu cầu của họ trước khi muốn họ tập trung vào nhiệm vụ bạn muốn họ hoàn thành.

Định nghĩa Lãnh đạo

Có nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo cả trong tài liệu hàn lâm cũng như trong các tài liệu phổ thông khác. Phần nhiều trong số này viết rất hay. Tuy nhiên, vì mục đích của cuốn sách này tôi sẽ định nghĩa lãnh đạo là:

Các hành vi bạn thực hiện trong bất kỳ tình huống nào tác động đến suy nghĩ, hành vi hoặc cảm xúc của một hoặc nhiều người khác.

Tôi hiểu lãnh đạo không chỉ dựa trên các kỹ năng, khả năng và hành động mà còn căn cứ vào hoàn cảnh nữa. Hôm nay tôi là lãnh đạo và là CEO của công ty với khoảng 160 nhân viên. Vai trò này phải gánh vác rất nhiều trách nhiệm, gánh nặng và uy tín. Tuy nhiên, một khi đã về nhà trách nhiệm trên vai tôi khác hẳn. Chẳng hạn, vợ tôi sẽ bảo tôi dọn garage cho sạch. Cô ấy sau đó sẽ giao cho tôi bao nhiêu nhiệm vụ phải làm bao gồm kiểm tra hộp thư hay rửa bát đĩa v.v... Tôi có tham gia các nhóm CEO, và quy mô các tổ chức của họ dao động từ 50 đến 100 thành viên. Ngày nay, tôi quen biết rất ít các lãnh đạo, nếu có, cai quản các vương quốc của họ cả đêm lẫn ngày.

Khía cạnh quan trọng tiếp theo đối với tôi đó là khái niệm về ảnh hưởng. Đối với hầu hết các lãnh đạo ngày nay, tất cả đều nói về tầm ảnh hưởng. Chúng ta không còn sống trong một xã hội chỉ huy và kiểm soát, không cần biết là ở nơi làm việc hay ở nhà. Bạn có thể ra lệnh nhưng điều đó không có nghĩa là người khác sẽ phải ngoan ngoãn nghe lời như trước. Thêm vào đó, nhiều người làm việc trong các nhóm chức năng chéo, thực chất không có ai được chỉ định làm lãnh đạo. Để có thể thành công khi dẫn dắt người khác trong nhóm mà bạn không có thẩm quyền, hoặc thẩm quyền bị hạn chế, thì bạn sẽ phải có khả năng tác động đến hành vi của họ.

Các lãnh đạo ngày nay không chỉ dừng ở hướng dẫn hành vi. Nếu bạn thực sự mong muốn thành công, bạn phải học cách thay đổi tư duy và trái tim mình, như câu ngạn ngữ “Bạn có thể dắt một con ngựa đến hồ nước, nhưng bạn không thể bắt nó uống”. Con người ngày nay muốn được gợi cảm hứng để hành động. Bạn phải làm sao khiến họ muốn làm điều cần phải làm.

Cuối cùng, một lãnh đạo cần bao nhiêu người đi theo để trở thành lãnh đạo? Nghe cứ như câu nói đùa bóng đèn cũ rích. Theo định nghĩa này bạn vẫn là lãnh đạo ngay cả nếu chỉ có một người đi theo bạn. Bạn có thể là lãnh đạo nếu bạn thuyết phục được bạn đời của mình làm việc nhà, hay thuyết phục con cái chịu ngồi vào bàn học, thuyết phục một người bạn đồng ý đi xem bộ phim bạn muốn xem, hay thậm chí là thuyết phục giám đốc của bạn đồng ý giao dự án cho bạn phụ trách. Nhiều kỹ năng bạn có thể áp dụng để gây ảnh hưởng lên một người, nhưng nếu áp dụng một cách thích hợp có thể gây ảnh hưởng lên hàng chục, thậm chí hàng trăm người. Tôi biết một nữ chính trị gia đã khởi đầu sự nghiệp ở địa phương mình, cô ấy đi thuyết phục từng người một cho đến khi đạt đủ số người ủng hộ kẻ vạch trắng cho người đi bộ tại một ngã ba nhộn nhịp. Tiếp theo cô ấy tham gia một cuộc bầu cử địa phương. Sau đó cô ấy được lựa chọn tham gia bầu cử cấp vùng (cấp tỉnh). Tiếp đà chiến thắng cô ấy được bầu làm bộ trưởng nội các với danh mục đầu tư quan trọng của chính phủ, giám sát hàng trăm triệu đô la Mỹ. Cô ấy đã biết cách phát triển kỹ năng giao tiếp và ứng xử của mình từ cá nhân với cá nhân sang cá nhân với số đông.

Đánh giá Lãnh đạo

Một trong những đột phá giúp ta hiểu thêm về công tác lãnh đạo theo nghĩa hàn lâm xuất hiện trong một tài liệu phê bình của Robert Lord và các đồng nghiệp, tại trường ĐH Akron hồi những năm 1986. Khi đang nghiên cứu một lĩnh vực gây tranh cãi (vào thời đó), tính hữu dụng của đặc trưng tính cách trong công tác lãnh đạo, của tâm lý tổ chức, ông nhận thấy sự khác biệt quan trọng. Hầu hết các nhà tâm lý học tổ chức thời đó đều không để tâm đến tầm quan trọng của tính cách trong lãnh đạo. Họ chỉ dựa trên vài nghiên cứu được thiết kế hời hợt nhấn mạnh sự quan trọng của IQ trong công tác lãnh đạo, chủ yếu xem xét hiệu suất công việc của lãnh đạo và phần lớn là lý thuyết. Tất nhiên, bạn không cần phải là một nhà tâm lý học tổ chức mới hiểu vai trò lớn của tính cách trong công tác lãnh đạo - nếu không ở khâu hiệu suất công việc của lãnh đạo, thì ít nhất cũng là khâu lựa chọn lãnh đạo. Chẳng hạn, sẽ rất khó hình dung một cuộc bầu cử chính trị mà không hề đếm xỉa tới tính cách của ứng cử viên.

Cho dù nghe có vẻ mang tính trực giác, nhưng đây là một phát hiện lớn. Cách chúng ta chọn lựa lãnh đạo hoàn toàn không giống cách chúng ta đánh giá hiệu suất công việc của họ. Nên Kaiser và nhóm của ông đã tái định hình hiểu biết của chúng ta về lãnh đạo, bằng cách sử dụng các nghiên cứu đặc biệt này và phân loại thành hai nhóm: một nhóm tập trung vào hình ảnh lãnh đạo dưới mắt những người khác và một nhóm tập trung vào tính hiệu quả của các nhóm do lãnh đạo này dẫn dắt. Về cơ bản, điều này phân biệt các nhóm thành kiểu lãnh đạo “chú trọng vẻ ngoài” trái ngược với kiểu lãnh đạo “chú trọng hiệu quả”. Cứ nhỉn cách ta chọn lựa lãnh đạo, bất kể là CEO hay các chính trị gia thì biết. Nói chung, lựa chọn của chúng ta phụ thuộc vào màn thể hiện của chính bản thân lãnh đạo. Có một cách khác để xem xét chuyện này đó là nhóm nghiên cứu đầu tiên tập trung vào bản thân lãnh đạo, trong khi nhóm kia tập trung vào cách thức hoạt động của một đội, nhóm hay tổ chức.

Các Lãnh tụ Chính trị

Thật thú vị khi chứng kiến chuyện này trong giới chính trị. Stephen Harper là thủ tướng Canada nổi tiếng vì ông luôn quản lý toàn diện mọi việc. Ông được bầu làm thủ tướng trong hai nhiệm kỳ. Harper được xưng tụng là con người của thành tích dù trong mắt người khác ông là kẻ nhút nhát. Ông chỉ có thể dẫn dắt đảng của mình thông qua công việc trong phòng họp kín, trái ngược hẳn phong cách xử lý vấn đề đại sự truyền thống của các chính trị gia nổi tiếng. Trong hai nhiệm kỳ đầu tiên làm thủ tướng, ông từng phải cạnh tranh với các đối thủ được xem là kém duyên dáng hơn và không được yêu thích bằng ông.

Cố gắng ra ứng cử nhiệm kỳ ba, Harper gặp phải đối thủ là giảng viên kịch vô cùng lôi cuốn tên là Justin Trudeau, con trai phó thủ tướng Pierre Trudeau. Tại một bữa tiệc tối giữa thời gian bầu cử, tôi ngồi cùng bàn với một trong số các bộ trưởng nội các cấp cao của ông ta. Chúng tôi có thảo luận về tỷ lệ cử tri yêu thích Harper đang giảm sút, rằng ông ta có thể bị ảnh hưởng trong kỳ bầu cử sắp tới vì không có sức hấp dẫn đặc biệt (so với đối thủ). Cô ta cố gắng trấn an tôi rằng đây không phải là cuộc đua về tính cách. Các cử tri sẽ quyết định dựa trên bảng thành tích, không có chuyện họ bị dao động bởi tính cách của ứng cử viên. Cô nói thêm rằng Trudeau không có bảng thành tích ấn tượng như Harper. Và như các bạn đã biết, Harper đã thua với cách biệt lớn trước tay giảng viên kịch, người như cô ta nói có bảng thành tích rất khiêm tốn. Thất bại của Harper có thể xem là bất ngờ, nhưng như tôi minh họa sau đây, việc lựa chọn nhà lãnh đạo dựa trên tính cách chứ không phải thành tích đang trở nên khá phổ biến.

Thế nào là Ứng cử viên Chính trị Lý tưởng

Tất nhiên, cuộc đua vào ghế tổng thống giữa Hillary Clinton và Donald Trump chính là một phòng thí nghiệm lý tưởng, một cơ hội lịch sử cho tất cả những ai quan tâm đến công tác lãnh đạo và lựa chọn lãnh đạo. Tại MHS, chúng tôi quyết định tận dụng cơ hội này. Với hai khảo sát chúng tôi thực hiện vào đầu tháng Chín năm 2016, trước kỳ bầu cử. Nhằm mục đích hiểu rõ hơn trí tuệ xúc cảm của một lãnh đạo lý tưởng (trong trường hợp này là tổng thống) sẽ thế nào chúng tôi đã khảo sát 1.000 cử tri Mỹ. Đối tượng được chọn là 1/3 cử tri Đảng Dân chủ, 1/3 cử tri Đảng Cộng hòa và 1/3 cử tri Trung lập.

Hình 2.1. Hồ sơ EQ Tổng thống Lý tưởng theo Liên minh Chính trị ( MHS, 2016)

Theo liên minh chính trị, có thể chứng kiến hình ảnh tổng thống lý tưởng trong Hình 2.1.

Như đã thấy trong Hình 2.1, các kết quả khá giống nhau trong mọi phe phái chính trị, một điều thú vị khi đây là một trong những cuộc bầu cử gây chia rẽ nhất trong lịch sử gần đây. Có một số khác biệt: trong khi theo thứ tự ưa thích, các cử tri Đảng Dân chủ tự xưng ưa thích một tổng thống có phẩm chất Kiểm soát cơn bốc đồng, Trách nhiệm xã hội và Trải nghiệm thực tế ở mức cao nhất, thì các cử tri Đảng Cộng hòa lại ưa thích mẫu tổng thống mạnh mẽ nhất trong Khả năng chịu đựng stress, Biết giải quyết Vấn đề và Trải nghiệm Thực tế. Mẫu Tổng thống lý tưởng của Cử tri Đảng Độc lập phải có phẩm chất Khả năng chịu đựng stress, Biết giải quyết vấn đề và Kiểm soát cơn bốc đồng ở mức cao nhất (xem Bảng 2.1).

Tất cả ba nhóm dường như đều cho rằng các kỹ năng cảm xúc ít quan trọng nhất đối với một tổng thống là Thể hiện Cảm xúc, Tự trọng và Tự nhận thức Cảm xúc.

Những khác biệt lớn nhất giữa Cử tri Đảng Cộng hòa với Cử trí Đảng Dân chủ là gì? Nó nằm ở phẩm chất Trách nhiệm Xã hội, khi Cử tri Đảng Dân chủ đánh giá mục này cao hơn Cử tri Đảng Cộng hòa. Ở mục này Cử tri Trung lập rất ủng hộ Cử tri Đảng Dân chủ. Thế nên để thu hút được các Cử tri Trung lập, các ứng cử viên phải cho thấy họ quan tâm ở mức độ nào đến các cộng đồng và thế giới xung quanh mình. Chỉ quan tâm đến bản thân mình và thờ ơ với tất cả sẽ không thể giúp họ giành được cảm tình của Cử tri Trung lập.

Bảng 2.1

Ba Phẩm chất Hàng đầu của một Tổng thống lý tưởng theo Liên minh Chính trị

	Liên minh Chính trị
Các Phẩm chất Hàng đầu	Cử tri Đảng Dân chủ	Cử tri Đảng Cộng hòa
Thứ nhất	Kiểm soát cơn bốc đồng	Khả năng chịu đựng stress
Thứ hai	Trách nhiệm xã hội	Biết giải quyết vấn đề
Thứ ba	Trải nghiệm thực tế	Trải nghiệm thực tế

Có lẽ Hillary Clinton được xem là người quá năng nổ đi quyến rũ các Cử tri Trung lập. Hoặc có lẽ thông điệp của Donald Trump sẽ tạo ra nhiều công ăn việc làm và đình chỉ chương trình Obamacare (với lý do người dân đăng ký phải chịu mức giá cắt cổ) là minh họa rõ ràng nhất về Trách nhiệm xã hội.

Khác biệt lớn nhất tiếp theo là phẩm chất Thấu cảm, được các Cử tri Đảng Dân chủ đánh giá là đặc điểm quan trọng hơn đối với một tổng thống so với Cử tri Đảng Cộng hòa. Cử tri Trung lập rơi ngay vào giữa tỷ lệ này. Cử tri Đảng Dân chủ mong muốn bầu một tổng thống có khả năng đọc được suy nghĩ và cảm xúc của người khác. Trong khi các Cử tri Đảng Cộng hòa không quá xem trọng điều này. Đây là một kỹ năng mà Bill Clinton thừa nhận rộng rãi là kỹ năng vượt trội. Bước ngoặt ở đây có thể là việc Hillary Clinton tuyên bố rằng những người ủng hộ Trump là “bọn tệ hại” và “không thể cải tạo được”. Nhiều Cử tri Trung lập có thể thấy rằng việc sổ toẹt gần 50% toàn bộ cử tri như thế là không thể chấp nhận được.

Cuối cùng, các nhóm khác biệt ở phẩm chất Kiểm soát cơn bốc đồng. Các Cử tri Đảng Dân chủ muốn một tổng thống Kiểm soát cơn bốc đồng tốt hơn; tức là có khả năng kiểm soát những gì mình nói và hành vi của mình. Họ ưa thích mẫu tổng thống chu đáo hơn, không vội vã hành động thiếu suy nghĩ. Các cử tri trung lập nằm giữa hai thái cực này, nhưng hơi nghiêng về quan điểm của Cử tri Đảng Dân chủ. Yếu tố này không được Cử tri Đảng Cộng hòa quan tâm nhiều, điều này có thể giải thích lý do vì sao nhiều Cử tri Đảng Cộng hòa không thấy phiền trước thiên hướng lạm dụng Twitter mang tính bốc đồng của Trump.

So sánh Trump và Clinton với Tổng thống Lý tưởng

Sau đó chúng tôi đã khảo sát một nhóm mới khoảng 1.000 cử tri, một lần nữa lại có sự phân chia gần như công bằng trong liên minh chính trị. Kết quả này được làm mẫu thử với hai nhóm thay thế, với 500 cử tri hoàn thành từng khảo sát. Trong một khảo sát, trí tuệ cảm xúc của Clinton được xếp hạng nhất; trong khi trí tuệ cảm xúc của Trump bị mạt sát trong khảo sát còn lại.

Hình 2.2. Các đánh giá trí tuệ cảm xúc của Hillary Clinton và Donald Trump được so sánh với mẫu Tổng thống lý tưởng

Như trong Hình 2.2, không một ứng cử viên nào thỏa mãn hình mẫu tổng thống lý tưởng ở mục trí tuệ cảm xúc. Mỗi người đều có những lúc thăng trầm, cho dù cả Clinton lẫn Trump đều đạt điểm cao nhất trong phẩm chất Độc lập và Quyết đoán.

Những khác biệt lớn nhất giữa hai người là Clinton ghi điểm cao hơn ở phẩm chất Kiểm soát Cơn bốc đồng, Khả năng Chịu đựng Stress và Tự Nhận thức Cảm xúc, trong khi Trump ghi điểm cao hơn ở phẩm chất Thể hiện Cảm xúc và Quyết đoán, và cao hơn một chút ở phẩm chất Độc lập. Bất chấp điều các cử tri mong muốn, có lẽ thể hiện cảm xúc và quyết đoán là những đặc trưng hấp dẫn hơn ở các lãnh tụ chính trị. Trong khi tôi không có bằng chứng nào ở đây để hỗ trợ cho điều này, nhưng dựa trên kinh nghiệm sàng lọc hàng trăm ứng cử viên cho các chương trình truyền hình thực tế, theo dõi các đặc trưng của các thí sinh thành công, tôi dám dự đoán rằng sự kết hợp của quyết đoán, thể hiện cảm xúc mạnh mẽ với bốc đồng gần như không kiểm soát có thể là yếu tố góp phần vào chiến thắng của Trump. Giống hệt như Bill Clinton rất tự nhiên mỗi khi ông cần cho thấy sự thấu cảm, Donald Trump biến các kỹ năng được mài dũa kỹ lưỡng thành lợi thế của ông. Cách ông thể hiện cảm xúc (gồm cả đôi khi móc mỉa đối thủ), sự quyết đoán (nói thẳng yêu ghét rõ ràng) và gần như không kiểm soát cơn bốc đồng (thường không chú trọng vào bài diễn văn được soạn thảo kỹ lưỡng) là sự tương phản sắc nét với những bài phát biểu chẳng khác gì diễn văn tranh cử của Clinton. Như một người phỏng vấn trên đài phát thanh chỉ cho tôi thấy, điều này giúp giải thích tại sao Trump phát biểu trước 20.000 người lấp đầy các sân vận động. Trong nghiên cứu về tổng thống của mình, chúng tôi có sử dụng các đánh giá của người khác phục vụ xem xét lãnh đạo, một việc ngày càng trở nên phổ biến hơn trong các tổ chức và nghiên cứu về lãnh đạo.

Công tác Lãnh đạo như thế nào trong con mắt Nhà nghiên cứu

Kaiser cùng các đồng nghiệp của ông đã mở rộng công trình của Lord về lãnh đạo thành bốn cách nghiên cứu lãnh đạo khác nhau. Họ đã xem xét: (1) điều gì khiến lãnh đạo nổi bật, (2) lời khen ngợi lãnh đạo mang tính quyết định như thế nào, (3) điều gì tạo nên một lãnh đạo hoàn hảo và (4) hiệu suất công việc/ các kết quả của nhóm.

Nổi bật

Nhà lãnh đạo đầu tiên, đôi khi được gọi là lãnh đạo gây chú ý, tất nhiên sẽ nổi bật. Trọng tâm ở đây nhắm vào những người nổi bật theo cách này hay cách khác, tức là, được những người khác xem họ giống lãnh đạo. Có thể bao gồm mọi đặc điểm từ dáng người cao, giọng nói trầm, có tính hướng ngoại, có uy tín hoặc có một số tính cách “nổi bật.” Nếu bạn từng làm việc trong một nhóm cùng phụ trách một dự án mà không có người dẫn dắt, bạn sẽ hiểu chuyện này. Dần dần ai đó sẽ được phong là trưởng nhóm, kể cả có không chính thức. Nếu không có lãnh đạo, bất kỳ nhóm nào cũng sẽ gặp khó khăn khi hoạt động.

Nếu có một nơi nào chuyện “nổi bật” trở nên quan trọng, thì đó chắc chắn là môi trường doanh nghiệp. Không may việc lựa chọn các lãnh đạo nổi bật có thể là nhân tố góp phần làm nảy sinh các vấn đề của chúng ta trong công tác lãnh đạo doanh nghiệp, cũng như gắn kết của nhân viên ngày nay. Trong một cuốn sách giải trí Leonard Sayles, như một kẻ nghe trộm, đã dẫn chứng bằng tài liệu cách người ta trèo lên nấc thang doanh nghiệp trong các tổ chức ngày nay. Sự thật đáng buồn đó là nội dung của nó gần giống cuốn sách được sử dụng trong vở kịch cũ tại Broadway Để Thành Công Mà Không Cần Nỗ Lực.

Theo các quan sát của Sayles trong một số tổ chức, bắt đầu từ một vị trí nhân viên quèn nói chung cần tuân thủ vài quy tắc nếu bạn muốn được thăng chức. Trước tiên, bạn nên tránh đối đầu. Những người được xem là hay tranh cãi hoặc thách thức hiện trạng ban đầu đều không có tố chất làm quản lý. Thứ hai, tránh đưa ra những gợi ý giúp đổi mới tổ chức biến bạn thành người thích hợp. Bằng cách ủng hộ hiện trạng ban đầu và phản đối sự thay đổi, bạn sẽ được xem là đang hỗ trợ công tác quản lý đang diễn ra. Thứ ba, không đòi hỏi cấp trên phải bênh vực những vị trí “cứng đầu”. Ngay cả nếu những vị trí này đang tiết kiệm cho công ty hàng nghìn đô la, tốt hơn hết bạn nên im mồm. Thứ tư, và là nguyên tắc rất quan trọng, luôn luôn đồng tình với sếp. Nếu cấp trên thấy bạn là người không dễ thỏa hiệp triển vọng được thăng chức sẽ xa vời. Thứ năm, dành thời gian luyện các kỹ năng thuyết trình và chăm chút vẻ ngoài. Ăn mặc hợp mốt, ăn nói dễ chịu, và liên tục khiến khán giả phải kinh ngạc - cả trong phòng họp của giám đốc lẫn trong buổi họp nhân viên - sẽ khiến bạn được chú ý. Và tất nhiên, được chú ý vì là ăn nói ngọt ngào chính là điều cần thiết ở phong cách lãnh đạo này. Thứ sáu, bạn phải được xem là người cực kỳ khao khát được thăng tiến trong sự nghiệp và có vẻ ngoài vượt trội hơn đồng nghiệp. Thế nên điều quan trọng là bạn phải gợi ý cho họ thấy bạn có thể giúp tổ chức trở nên mạnh mẽ hơn rất nhiều, nếu bạn được đặt vào đúng vị trí trong tổ chức. Đương nhiên sẽ tốt hơn nữa nếu bạn tinh tế cho họ biết rằng các đồng nghiệp của mình đang làm việc uể oải, không hiệu quả như thế nào. Và cuối cùng, tất cả luôn được cải thiện ở lần thăng chức tiếp theo. Bạn phải dành hầu hết thời gian và năng lượng vào các hoạt động và hành vi quan trọng cho cơ hội lên lon lần tới, hơn là dành cho nhiệm vụ bạn được giao phó.

Đáng tiếc như bạn có thể đoán ra, vì quá tập trung vào sự nghiệp nên bạn sẽ chẳng dẫn nhóm của mình hay tổ chức đi đến thành công. Một trong những ví dụ tốt nhất của lãnh đạo quá tập trung vào sự nghiệp được cựu sĩ quan quân đội, đồng thời là nhà tâm lý học, Norman Dixon chứng minh bằng tài liệu. Ông đã nghiên cứu quân đội Anh trong hai thế kỷ 18 và 19. Điều ông phát hiện ra thật choáng váng. Về cơ bản, việc các sĩ quan Anh còn mải bận rộn với chuyện cấp bậc và thăng chức khiến hàng chục nghìn binh lính phải chết thảm, hơn hai mươi vị trí chiến lược bị thất thủ. Tất cả cũng chỉ vì quá chú trọng “vẻ ngoài” hơn “trách nhiệm.” Những quan sát của ông từ quân đội có thể dễ dàng áp dụng trong nhiều tổ chức ngày nay.

Các kỹ năng ai đó sử dụng để thành công trong sự nghiệp thường chẳng liên quan, đôi khi trái ngược với các kỹ năng một lãnh đạo cần để dẫn dắt nhóm đến thành công. Chẳng hạn, để quản lý tốt sự nghiệp của mình bạn nên tập trung cải thiện kỹ năng giao tiếp xã hội hoặc làm việc nhóm với những người khác, làm chính trị (chú ý ai là người quan trọng và ai thì không và làm thế nào mới gần gũi được những người có quyền lực), và hợp tác với những kẻ ngoài cuộc. Về cơ bản, bạn phải xây dựng danh tiếng ở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức để khi thời cơ thăng chức tới, hoặc khi ai đó bạn từng hợp tác bên ngoài tổ chức nghe ngóng được một cơ hội mới, thì ngay lập tức bạn phải xác định trong tâm trí rằng mình có thể là ứng cử viên.

Nói cách khác, để trở thành một trưởng nhóm hiệu quả và quản lý công việc toàn diện, bạn cần đến một nhóm kỹ năng khác. Bao gồm giao tiếp mạch lạc và truyền tải thông điệp rõ ràng cho cấp dưới hoặc các thành viên trong nhóm. Quản lý công việc toàn diện, tức là tất cả mọi người trong nhóm của bạn cần phải biết chính xác bạn mong đợi gì ở họ. Bạn cũng cần phải biết cách làm thế nào để kích thích người khác cùng hợp tác vì mục tiêu chung. Là trưởng nhóm có thể bạn còn phải biết cách kỷ luật các thành viên trong nhóm làm việc không hiệu quả. Khi các xung đột leo thang trong nhóm bạn sẽ phải biết cách giải quyết chúng. Giải quyết xung đột là một thành phần then chốt giúp dẫn dắt nhóm hiệu quả.

Còn một điều quan trọng nữa phải biết khi dẫn dắt nhóm là cách bố trí thành viên trong nhóm. Khi bổ sung thêm thành viên mới hoặc thay thế thành viên cũ bạn phải biết mình cần những kỹ năng nào và làm sao tuyển chọn được thành viên tốt. Cuối cùng, là trưởng nhóm bạn phải hiểu nhu cầu đào tạo của cấp dưới quan trọng thế nào. Con người thường có xu hướng đạt thành tích cao hơn nữa trong công việc nên họ không ngừng mong muốn được cập nhật thông tin mới, kỹ năng mới.

Đánh giá Khen ngợi

Cách thứ hai đánh giá các lãnh đạo trong tài liệu nghiên cứu dựa trên các đánh giá khen ngợi. Trong khi nổi bật được xem là phổ biến trong môi trường doanh nghiệp, khen ngợi có khả năng là cách đánh giá phổ biến nhất trên vũ đài chính trị. Nói chung chúng ta bỏ phiếu cho các chính trị gia trên cơ sở cảm xúc của chúng ta về họ ra sao. Trong khi nhiều người bỏ phiếu vì đảng phái chính trị, vì các chính sách, yếu tố quyết định trong hầu hết các cuộc bầu cử có khả năng liên quan nhiều hơn đến cảm xúc của bạn với ứng cử viên đó (xấu hay tốt). Ngay cả trong nghiên cứu về môi trường doanh nghiệp, nhận xét của Kaiser cho thấy rằng phần lớn các nghiên cứu đều tập trung vào cảm xúc của mọi người về lãnh đạo, trái ngược với kết quả hay thành quả người lãnh đạo đó tạo nên. Đôi khi trong đánh giá 360° chúng ta thấy rằng cấp dưới làm nhiệm vụ giám sát rất tốt.

Ảnh hưởng của lãnh đạo

Các nghiên cứu tiếp theo tập trung vào Ảnh hưởng của lãnh đạo. Khi xem xét vấn đề này, chúng ta có thể xem xét hai hình thức nghiên cứu khác nhau. Nhóm thứ nhất tập trung vào Ảnh hưởng của lãnh đạo ở khâu tác động lên các thành viên trong nhóm, hoặc trong quá trình nhóm hoạt động như thế nào, chẳng hạn, họ có gắn kết với nhau không? Nhóm thứ hai đặt trọng tâm vào kết quả làm việc của một nhóm hoặc một tổ chức.

Ở nhóm thứ nhất, chủ yếu chúng ta quan tâm đến quá trình và gắn kết khi cả nhóm hành động. Thi thoảng tôi so sánh nó với cách bạn đánh giá kết quả của các lãnh đạo tôn giáo. Các bộ trưởng, linh mục hoặc giáo trưởng cũng tương tự khi bạn đánh giá mỗi tuần trong nhà thờ có bao nhiêu giáo dân đến dự, hoặc có bao nhiêu người tham gia các hoạt động của một tổ chức. Trọng tâm ở đây là Ảnh hưởng của lãnh đạo lên nhóm. Họ có sẵn sàng không, có gắn kết không? Tôi có thể gần như nghe thấy họ nói rằng, “Amen.” Khi đánh giá kiểu gây ảnh hưởng này của lãnh đạo, các nhà nghiên cứu sẽ xem sự năng động, bầu không khí và nền văn hóa trong nhóm như các yếu tố quan trọng.

Các nhà nghiên cứu đã áp dụng một trong những cách nghiên cứu Ảnh hưởng của lãnh đạo kiểu này, đó là thông qua hai hình thức đánh giá lãnh đạo chuyển đổi/lãnh đạo giao dịch. Bass và Avolio đã phát triển khái niệm lãnh đạo chuyển đổi nhằm nghiên cứu các cách thức nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng lên các nhóm hoặc tổ chức. Về cơ bản họ xem xét khả năng gây cảm hứng và đẩy mạnh hiệu suất công việc của cấp dưới ở lãnh đạo. Thành công được thể hiện ở chỗ nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên gạt bỏ lợi ích của cái tôi sang một bên và dốc sức vì mục đích chung của cả nhóm. Nhà lãnh đạo đạt được điều này bằng cách vận dụng tầm nhìn, các mục tiêu nhóm hấp dẫn, các tiêu chuẩn cao, cách thức khuyến khích, động viên thông minh, lấy mình làm tấm gương tốt và các mối quan hệ.

Hiệu suất công việc của nhóm

Nhóm nghiên cứu cuối cùng xem xét Ảnh hưởng của lãnh đạo thông qua kết quả thực tế, hoặc hiệu suất công việc của nhóm hoặc tổ chức do người này dẫn dắt. Có một số ví dụ khác nhau về hiệu quả đối với một tổ chức. Chúng có thể là hiệu quả về tài chính (lợi nhuận tổng, khả năng sinh lời), hiệu quả về năng suất (sản phẩm sản xuất được, dự án đã hoàn thành), sự ghi nhớ hoặc hài lòng của khách hàng, hiệu quả về nguồn nhân lực (tình trạng thường xuyên vắng mặt, sự gắn kết) và những đổi mới (các sản phẩm mới được sản xuất thành công, các quá trình tiết kiệm thời gian/tiền bạc được thực hiện).

Trong thế giới thể thao các đánh giá dựa vào kết quả là phổ biến nhất. Các lãnh đạo về thể thao - huấn luyện viên hay nhà quản lý - là những người thường xuyên bị phán xét dựa vào kết quả của đội ngũ họ làm việc chung. Huấn luyện viên của đội giành chiến thắng sẽ được săn đón nhiều hơn so với những ai phải hứng chịu kết quả tồi tệ.

Thế nên phần nhiều những gì chúng ta biết về lãnh đạo từ thế giới hàn lâm thường rơi vào một trong bốn cách đánh giá sau đây. Chúng ta có thể đánh giá nhân vật nổi bật, hoặc có dáng dấp lãnh đạo. Thể hiện thường xuyên nhất ở cách chúng ta tặng thưởng hoặc thăng chức cho lãnh đạo doanh nghiệp. Hoặc có thể đánh giá qua những lời khen ngợi hoặc cảm xúc của mọi người dành cho lãnh đạo. Chúng ta thường chứng kiến cảm xúc ấy qua hình ảnh những người chiến thắng trong cuộc bầu cử chính trị. Hoặc đánh giá qua cách nhân viên gắn kết với lãnh đạo như thế nào. Chúng ta có thể thấy điều này ở các lãnh đạo tôn giáo. Cuối cùng, có thể đánh giá qua thành quả hoạt động của cả nhóm. Đây là cách đánh giá lãnh đạo thường xuyên nhất trong thế giới thể thao. Trong nghiên cứu về lãnh đạo của mình, tôi thấy rằng bạn có thể hiểu rõ nhất lãnh đạo của mình thông qua ảnh hưởng của họ lên người khác và thông qua thành tích của họ. Bằng cách gắn kết với những người khác, trao cho họ mục đích sống, biết quản lý công việc toàn diện và biến thế giới này thành một nơi tốt đẹp hơn bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo thành công.

EQ Lãnh đạo: Những điều Cần biết

1. Bạn định nghĩa lãnh đạo như thế nào và hãy kể tên vài nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lên cuộc đời bạn?

2. Bao nhiêu lần bạn nhìn nhận bản thân mình trong vai trò lãnh đạo?

3. Bạn có ý định phán xét các lãnh đạo xung quanh mình không?

4. Bạn có thích bản thân mình bị phán xét khi bạn làm lãnh đạo không?

5. Khi bạn dẫn dắt người khác những kết quả bạn muốn đạt tới là gì?

EQ Lãnh đạo: Hãy Hành động

1. Viết ra vài phẩm chất của bản thân mình có thể khiến bạn trở thành lãnh đạo nổi bật.

2. Những phẩm chất người khác có thể thấy trong bạn khiến họ cảm thấy an tâm khi bạn làm lãnh đạo là gì?

3. Bạn phải làm sao để khiến người khác thấy phấn khích trước việc bạn muốn họ làm?

4. Những nhiệm vụ hoặc hoạt động thực tế bạn có thể muốn người khác hoàn thành là gì?

5. Đề ra một số mục tiêu để làm sao người khác công nhận bạn là lãnh đao. Bao gồm những gì bạn muốn hoàn thành.