Lãnh Đạo Trí Tuệ Cảm Xúc

Chúng ta thực sự biết gì về lãnh đạo?

Nếu mục đích cao nhất của thuyền trưởng là bảo vệ con tàu an toàn, anh ta có thể mãi mãi neo tàu ở bến cảng.

- THOMAS AQUINAS

Chúng ta thực sự biết gì về lãnh đạo? Gần đây chúng ta nghe nói rất nhiểu về lãnh đạo. Căn cứ hằng hà sa số những cuốn sách, bài viết, các trang blog, chương trình TED Talk và nhiều chương trình hơn thế nói về chủ đề này, bạn sẽ tưởng rằng chúng ta có hẳn một kho báu thông tin về lãnh đạo. Lướt qua trang Amazon.com sẽ thấy 192.136 cuốn sách viết về lãnh đạo. Chưa kể hàng trăm, hàng ngàn bài viết trên báo chí cũng như hàng nghìn tài liệu nghiên cứu trên Internet. Tác giả của chúng là rất nhiều nhà chuyên môn không chỉ bao gồm bác sĩ tâm lý, mà còn cả các nhà lý thuyết quản lý, sử gia, chính trị gia và khoa học chính trị, nhà thần học, triết gia, nhà báo và các nhà bình luận xã hội khác. Họ đã đóng góp rất nhiều phân tích khoa học, tiểu sử học thuật và miêu tả đặc biệt về cuộc đời các lãnh đạo. Nếu bạn muốn tìm hiểu cách dẫn dắt người khác hiệu quả nhất e rằng cũng phải đau đầu với biển kiến thức khắp xung quanh mình. Thực ra rất khó tưởng tượng ai đấy có thể tự cho mình là chuyên gia về lãnh đạo trong thế giới ngày nay khi quá nhiều thông tin có sẵn.

Bùng nổ Lãnh đạo

Bạn sẽ xử lý thế nào nếu có quá nhiều cuốn sách viết về một chủ đề? Tôi phải thừa nhận rằng chẳng có cách nào đọc hết tất cả. Nhưng khi bắt đầu nghiên cứu, tôi thấy rằng hầu hết các cuốn sách đều rơi vào một trong ba mục sau đây:

Góc nhìn của Lãnh đạo

Bộ sách đầu tiên do các nhà lãnh đạo thành đạt viết (hoặc đồng tác giả). Số này bao gồm các tiểu sử của Bill Gates, Steve Jobs, Rudi Giuliani, Jack Welch, Carly Fiorina, Michael Dell, Richard Branson và nhiều nhân vật nữa. Nội dung của chúng có thể mang tính khai sáng và giáo dục cao, những cái nhìn thấu suốt có được nhờ kinh nghiệm của người thành đạt có thể soi sáng cho người khác trên bước đường khởi nghiệp nhất định.

Tuy nhiên, tôi nhận thấy có mặt tiêu cực tức là các quan điểm được trình bày mang dấu ấn cá nhân rõ nét của các lãnh đạo. Đáng tiếc, quan điểm nhìn nhận của từng nhà lãnh đạo về thế giới không phải lúc nào cũng đi đôi với các sự kiện khi chúng thực sự diễn ra.

Sau khi xem các báo cáo trực tiếp của một số lãnh đạo nổi tiếng, tôi có thể cam đoan với bạn rằng giữa thực tế lãnh đạo với nội dung báo cáo luôn tồn tại mâu thuẫn. Bất kỳ ai tham gia đánh giá lãnh đạo 360°, tức là thu thập báo cáo về hiệu suất công việc từ các cấp dưới, người ngang hàng, giám sát viên và khách hàng, cũng đều thấy rằng lãnh đạo có thể tự xem bản thân hơi khác biệt so với những người xung quanh. Cho nên dù chúng ta có thể học hỏi từ quan niệm của từng người, nhưng không nên hiểu nhẩm chúng là chân lý bất biến.

Góc nhìn của Nhà quan sát

Bộ sách tiếp theo tôi sẽ phân loại là góc nhìn của Nhà quan sát. Nhà quan sát thường là một cố vấn, giáo sư, copywriter, nhà khai vấn lãnh đạo hoặc có sự khác biệt chút trong số này. Đây là những người có rất nhiều kinh nghiệm với một hoặc nhiều lãnh đạo (cho dù họ không có ý muốn trở thành lãnh đạo trong các tổ chức). Họ mang tới rất nhiều cái nhìn thấu suốt nhờ kinh nghiệm làm việc với lãnh đạo, đưa ra lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Các ví dụ bao gồm những cuốn sách của John Maxwell, David Cottrell, Michael Useem, Peter Northhouse, Simon Sanek và nhiều người khác.

Điều cần lưu ý với vài cuốn sách trong số này đó là chúng xuất phát từ những lý thuyết được định hình từ lâu với rất ít bằng chứng từ thực tiễn, phạm vi môi trường lãnh đạo hạn chế, sử dụng câu cú tầm thường tẻ nhạt và ví dụ được chọn lọc quá kỹ. Có thể hay chứa đựng những bài học hữu ích, tuy nhiên những lời khuyên trong sách không phải lúc nào cũng thực tế hoặc dễ áp dụng.

Góc nhìn của Nhà Nghiên cứu

Bộ sách thứ ba tôi gọi là Góc nhìn của Nhà Nghiên cứu. Vốn là sản phẩm của những người có thể mang sẵn tư duy cũ về điều gì làm nên một lãnh đạo tốt, họ tiếp cận chủ đề này bằng cách đánh giá dữ liệu bao gồm cả hai phong cách lãnh đạo thành công hay thất bại. Về cơ bản, những cuốn sách này sử dụng các quy trình dựa trên bằng chứng và khai sáng các phương pháp đánh giá điều gì thực sự phân biệt các lãnh đạo thành công và thất bại. Ví dụ gồm sách của Kouzes, Posner và Jim Collins.

Chẳng hạn như Jim Collins, mở đầu cuốn sách Good to Great của mình ông đánh giá thấp tầm quan trọng của lãnh đạo và tập trung vào các cấu trúc, quy tắc và quy trình các công ty Iconic lớn nổi bật trong nhiều năm. Bằng cách so sánh các công ty thành công và thất bại trong cùng một ngành, ông đi đến một kết luận trái ngược với những mong đợi của mình rằng lãnh đạo tạo nên sự khác biệt, thực ra là một khác biệt khá lớn. Ông bênh vực mô hình Lãnh đạo 5 Cấp độ trong đó sự khiêm tốn và “ngọn lửa nhiệt huyết” chiếm vai trò quan trọng bậc nhất. Như ông nêu rõ:

Các CEO xuất sắc nhất trong nghiên cứu của chúng tôi chứng tỏ tham vọng to lớn của họ đối với công ty kết hợp với ý chí sắt thép sẵn sàng đạp bẳng mọi trở ngại, không cần biết có là dầu sôi lửa bỏng đến cỡ nào (nằm trong giới hạn những giá trị cốt lõi của công ty), nhằm xây dựng nên một công ty vĩ đại. Thế nhưng cùng lúc đó họ lại thể hiện sự khiêm tốn đáng khen ngợi với chính bản thân, tự cho rằng những thành công họ đạt được là do may mắn, kỷ luật và sự chuẩn bị tốt hơn là do thiên tài bẩm sinh.

Trong cuốn sách này, tôi hy vọng tận dụng được phần lớn phương pháp của nhà nghiên cứu. Trong khi bắt đầu bằng định kiến rằng trí tuệ xúc cảm có tạo nên sự khác biệt ở cương vị lãnh đạo, tôi vẫn phải mất đến 20 năm mới hiểu rõ được quan điểm này. Khi tôi bắt đầu nghiên cứu trí tuệ xúc cảm và tầm quan trọng của nó tại nơi làm việc đầu thập niên 1990, tôi chủ yếu tập trung vào hiệu suất công việc của cá nhân và sự thúc đẩy hiệu suất công việc nhờ trí tuệ xúc cảm. Cách trí tuệ xúc cảm có thể giúp đỡ con người đạt được mức độ thành công họ hằng khao khát - cả ở nơi làm việc lẫn ở nhà khiến tôi hứng thú. Phần lớn nội dung này xuất hiện trong cuốn sách tôi làm đồng tác giả với Howard Book, The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success. Sau đó tôi tiếp tục khám phá làm thế nào các tổ chức, như một khối toàn thể, có thể trở thành một tổ chức trí tuệ xúc cảm.

Theo thời gian sức hút của nghiên cứu này ngày càng tăng lên. Đó là lĩnh vực mà ban đầu tôi lảng tránh, có thể là vì tôi không muốn phát hiện ra những sai lầm của tôi ở cương vị lãnh đạo. Nhưng khi ngày càng nhiều bài báo, cuốn sách, trang blog và các chương trình nói chuyện về trí tuệ xúc cảm và lãnh đạo xuất hiện, tôi càng cảm thấy cuối cùng mình nên tham gia trò chuyện. Một phần động lực đó là vài khái niệm sai lầm ngoài kia về mối liên kết. Có những báo cáo sai lệch về tỷ lệ lãnh đạo hiệu quả dự tính quá cao - 85% hoặc hơn - nhờ trí tuệ xúc cảm và chỉ có rất ít những đòi hỏi bằng chứng xác thực. Đồng thời, tại Công ty Multi-Health Systems (MHS), chúng tôi đã thử nghiệm trí tuệ xúc cảm con người kể từ đầu thập niên 1990, xây dựng được cơ sở dữ liệu của xấp xỉ 2 triệu người. Hàng nghìn đối tượng trong số này hiện đang là các lãnh đạo, lãnh đạo nổi bật, hoặc được xác định là các lãnh đạo có tiềm năng lớn. Chúng tôi không chỉ thu thập rất nhiều dữ liệu, mà còn là dữ liệu có quy mô toàn cầu. Thử nghiệm được tiến hành với các đối tượng trên khắp thế giới, kết quả, chúng tôi buộc phải chia sẻ những phát hiện của mình về cách trí tuệ xúc cảm lên tác động lên lãnh đạo.

Chính vì thế nên trong khi đã dành nhiều năm tận tâm nghiên cứu về tầm quan trọng của trí tuệ xúc cảm đối với hiệu suất công việc, tôi không hề bắt đầu với định kiến về chuyện trí tuệ xúc cảm có thể tác động lên lãnh đạo như thế nào. Thực ra vào thời gian bắt đầu nỗ lực này, tôi đã tham gia những buổi phỏng vấn trên đài phát thanh và truyền hình, các bình luận viên cho tôi biết lý do tại sao họ tin rằng trí tuệ xúc cảm có thể gây tác động xấu lên công tác lãnh đạo tốt. Rằng nếu bạn muốn làm một người “tốt”, có thể bạn sẽ bị biến thành bữa sáng ở công ty. Tất nhiên tôi phải giải thích rằng trí tuệ xúc cảm không có nghĩa là làm người tốt. Chúng ta sẽ đến với định nghĩa ở Chương 3.

Lãnh đạo: Tình hình ra sao?

Để trở thành nhà lãnh đạo thành công trong các tổ chức ngày nay cần những yếu tố gì? Ai cũng có cho riêng mình một hình ảnh về người lãnh đạo vĩ đại thì phải thế nào. Như muốn làm vấn đề phức tạp hơn, các chuyên gia đã phát triển hàng trăm lý thuyết về lãnh đạo. Ngày nay chúng ta có thể biết nhiều về lãnh đạo hơn bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử. Thế nhưng chúng ta không ngừng được cập nhật tình hình lãnh đạo nghèo nàn trong các tổ chức trên khắp thế giới.

Trong một báo cáo mới đây, Tổ chức Khảo sát Vốn Con người Toàn cầu Deloitte (2014) khảo sát hơn 2.532 nhà lãnh đạo tại 94 quốc gia và thấy rằng “khoảng trống sẵn sàng” của lực lượng lao động lớn nhất chính là lãnh đạo. Hơn 38% người được hỏi đánh giá vấn đề này là “cấp bách” trong các tổ chức của mình (86% đánh giá hoặc quan trọng hoặc cấp bách) - cao hơn 50% so với khoảng trống được xác định tiếp theo - gắn kết và giữ chân nhân viên. Thật thú vị khi hai vấn đề này có liên quan mật thiết đến nhau.

Những nhu cầu lãnh đạo lớn nhất được báo cáo bao gồm phát triển nhanh hơn nữa các nhà lãnh đạo mới, các chương trình lãnh đạo toàn cầu hóa và xây dựng lực lượng kế cận và kế hoạch kế thừa sâu sắc hơn. Như các bạn sẽ thấy trong nghiên cứu tình huống tiếp theo, bài toán tìm ra các nhà lãnh đạo vĩ đại không phải lúc nào cũng được giải quyết bằng sự thúc đẩy từ bên trong.

Thúc đẩy nhà lãnh đạo từ bên trong

Demetri chưa bao giờ cảm thấy căng thẳng đến thế. Cảm giác còn tồi tệ hơn cả ngày đầu tiên anh đi làm tại cửa hàng thời trang cho nam giới. Anh ta đã trở thành nhân viên bán hàng xuất sắc nhất trong đội suốt bốn năm, đã phải tranh đấu rất vất vả trong cuộc chạy đua vào chiếc ghế trưởng phòng kinh doanh. Trên bảng phân công của mình anh ta có sẵn tên tuổi các khách hàng tốt nhất. Trong toàn bộ lực lượng bán hàng, anh ta là người giỏi nhất trong việc thiết lập các quan hệ mang lại lợi nhuận. Giờ phần thưởng cho anh ta là được thăng chức, được tăng lương và bắt đầu cảm thấy sức ép phải đạt thành tích cao hơn nữa.

Nỗi lo lắng bao trùm. Ban đầu anh ta không rõ các đồng nghiệp sẽ phản ứng với mình như thế nào trong vai trò mới. Anh ta quen biết ít nhất một người trong số họ. Carlos cũng là người xin ứng cử chức trưởng phòng. Liệu Carlos có buồn không hay thậm chí cậu ta có ghen tức không? Tiếp theo anh ta lo lắng chuyện mình được thăng chức sẽ ảnh hưởng đến cả đội ra sao. Họ từng là một nhóm gắn kết chặt chẽ, không chỉ cùng ăn mừng thành công của người khác mà còn đoàn kết với nhau. Họ sẽ đối xử với anh ta như thế nào? Anh ta nên đối xử với họ ra sao? Liệu anh ta có thể duy trì các mối quan hệ như trước kia không? Anh ta liệu có xem họ vẫn là bạn bè như cũ không? Chưa bao giờ Demetri nghĩ chuyện được thăng chức, một điều anh ta đã chiến đấu cực khổ để có được, lại tạo ra nhiều cảm xúc hỗn độn đến thế. Đáng tiếc, anh ta hoặc cả đội mà anh ta được cho là sẽ dẫn dắt đều chưa kịp chuẩn bị tâm lý cho tình huống này.

Bối cảnh này lặp lại rất nhiều lần trong nhiều ngành. Nhân viên nào có kỹ năng bán hàng hoặc tay nghề tốt sẽ được cất nhắc lên làm quản lý. Với suy nghĩ có vẻ giản đơn thế này - nếu anh bán chạy hàng, làm kế toán giỏi, sản xuất tốt, thiết kế các công trình đẹp mắt hay xây dựng được các phần mềm chất lượng nhất, thì anh có khả năng sẽ dẫn dắt và giúp đỡ người khác làm tốt như anh đã làm được khi đảm đương vị trí mũi nhọn.

Tiếc thay, công tác lãnh đạo không diễn ra suôn sẻ như thế. Các kỹ năng và chuyên môn giúp anh bán hàng, sản xuất, phân tích, sửa chữa các thứ v.v... chẳng liên quan gì đến chuyện trở thành một lãnh đạo giỏi. Nhiều người tôi nói chuyện thảy đều lắc đầu khi họ nghe nói các công ty như GE, Google, Microsoft, FedEx và American Express tiêu quá nhiều tiền bạc vào công tác huấn luyện lãnh đạo. Thậm chí họ còn ngạc nhiên hợn khi tôi nói về nó như thể là một kế hoạch thành công, tuy nhiên, thực ra nếu bạn không sẵn sàng đầu tư vào công tác chọn lọc và huấn luyện lãnh đạo, các công ty nhiều khả năng phải hứng chịu những hậu quả ngược do lãnh đạo tồi.

Khi tôi trò chuyện với các CEO đồng nghiệp, thông thường họ có thể thuật lại một tình huống như sau. Họ tiến cử ai đó trên cơ sở các kỹ năng và kiến thức ngành hoặc kỹ thuật tốt. Trong khi các kỹ năng này rất quan trọng đối với hiệu suất công việc ở vị trí mũi nhọn, thì lãnh đạo, cho dù là ở vị trí giám sát hoặc quản lý cao cấp, lại đòi hỏi một nhóm kỹ năng bổ sung hoặc khác biệt. Chính xác thì các kỹ năng này là gì? Chúng ta phát triển chúng ra sao? Những câu hỏi này sẽ là chủ đề của cuốn sách này. Tôi sẽ trình bày một tập hợp các câu chuyện có thật, các ví dụ có sửa đổi, những đề tài nghiên cứu, giai thoại riêng, những dữ liệu chúng tôi đã biên soạn tại MHS và một số ví dụ rất phổ biến nhằm minh họa các quan điểm này. Thử nghiệm trí tuệ xúc cảm chúng tôi đã tiến hành hơn 20 năm trước với trên 2 triệu nhân viên trên toàn thế giới, và chúng tôi sẽ sử dụng các nguồn dữ liệu này nhằm thông báo cho các bạn biết cuộc thảo luận của chúng tôi về lãnh đạo.

Lãnh đạo của ngày hôm qua

Hễ khi nào có bài thuyết trình về lãnh đạo, tôi thường đề nghị khán giả kể tên một nhà lãnh đạo kinh doanh mang tính biểu tượng từ 100 năm trước. Ở bất kỳ đâu trên thế giới, không cần biết tôi đang ở Bắc Kinh, Buenos Aires, Helsinki, St.Lucia, Sydney, Băng Cốc, Dubai, Vancouver hay Thành phố New York, cái tên Henry Ford luôn được xướng lên. Trong khi có rất nhiều lý do giải thích vì sao Ford nổi bật, tịnh không một lý do nào bắt nguồn từ những đổi mới ông áp dụng trong sản xuất ô tô, mà hầu như nó luôn gắn liền với câu nói nổi tiếng của ông. Hình như tất cả mọi người ở bất cứ nơi đâu cũng đều nhớ ít nhất một phần câu ông nói: Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể có được chiếc xe sơn bất kỳ màu nào anh ta muốn khi nó đang là màu đen.

Điều gì ở câu trích dẫn hay thái độ này khiến nó nổi bật? Hầu hết các nhà lãnh đạo mạnh mẽ đều ít nhất sở hữu một tính cách đặc thù theo mình suốt cuộc đời, có lẽ được xem như một di sản. Đối với Henry Ford, nhiều khả năng nhất đó là tính cách bảo thủ. Các nhà lãnh đạo ở thời điểm đó được xem như thuyền trưởng trên tàu biển. Khi CEO đưa ra một quyết định, tất cả mọi người trong tổ chức có trách nhiệm phải bảo vệ quyết định đó. Làm trái điều này gần như bị ghép tội phản bội. Và thuyền trưởng sẽ chết chìm cùng con tàu, bảo vệ quan điểm của mình đến cùng.

Kiểu lãnh đạo này chịu sự sai khiến của cái tôi. Các quyết định người này đưa ra thường vì bản thân mình nhiều hơn là vì muốn điều tốt nhất cho công ty. Họ sợ bị mất mặt cũng nhiều như họ sợ làm sai. Thời ấy chuyện đổi ý (hoặc thay đổi hướng đi của con tàu) được hiểu là hành vi yếu đuối không thể chấp nhận nổi. Nếu nhà lãnh đạo không còn được nhân viên tôn trọng hoặc không thể đối mặt với nhân viên, sẽ chẳng khác gì án tử hình. Tại nhiều nước Châu Á, chuyện “giữ thể diện” vẫn còn là vấn đề lớn.

Trong khi các lãnh đạo này có vẻ mạnh mẽ trong mắt nhiều người, tuy nhiên họ thường mang lại những hậu quả tiêu cực. Theo lời Lee Iacocca, tác giả bài báo gây ảnh hưởng lớn về Henry Ford trên tờ Time, “Vấn đề là đã quá lâu rồi họ [Ford] chỉ trung thành với một mô hình. Mặc kệ bao nhiêu người bảo ông ta nên thay đổi đi, nhưng Henry Ford vẫn phát triển tầm nhìn hình ống của mình. Về cơ bản ông ta bắt đầu bằng câu nói “khách hàng chết tiệt,” những kẻ có thể tậu được con xe được sơn bất kỳ màu nào mình muốn khi con xe có màu đen. Ông ta không hề trình làng một thiết kế mới nào cho đến khi ra mắt Mẫu A năm 1927, và vào thời điểm đó hãng đang chiếm lợi thế là GM.”

Tầm nhìn hình ống vào thời điểm ấy đã mang lại cho đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Ford, General Motors, một cơ hội quý giá để giành lấy thị phần đáng kể. Chính con trai của Ford đã phải nhúng tay vào khi một mực đòi ra mắt các mẫu xe mới (như Mẫu A) và màu sơn mới, nước đi mang tính thiết yếu đối với sự sống còn của công ty.

Các lãnh đạo quá xem trọng cái tôi thường có xu hướng lụy quá khứ, họ trông chờ vào kinh nghiệm trước kia làm chỗ dựa cho các quyết định của mình, biến họ thành người bảo thủ. Chuyện gì từng hiệu quả trong quá khứ thì sẽ hiệu quả trong hôm nay và ngày mai. Nó ủng hộ cho nhu cầu về sự thống nhất của họ - dẫn đến bảo thủ. Tuy nhiên, đôi khi họ có thể phải trả giá bỏ lỡ những cơ hội tốt, không cần biết là về mặt công nghệ, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, những chiến lược mới hay những thay đổi trong lấy khách hàng làm trọng tâm.

Lãnh đạo của ngày hôm nay

Lật trang thật nhanh sang những nhà lãnh đạo nổi bật cuối thế kỷ XX. Trong tâm trí bạn nghĩ đến ai? Có khả năng bạn sẽ nêu ra được vài cái tên, nhưng có một người luôn đứng đầu danh sách đó là Bill Gates. Việc phát triển các phần mềm hệ điều hành cho phép máy tính cá nhân cất cánh, về cơ bản làm thay đổi thế giới như chúng ta đã biết. Tất nhiên, Bill Gates và công ty Microsoft của ông đã tạo ra tất cả những phép màu này. Gates từ lâu đã được xem là người rất nhiệt tình với các công nghệ mới có tiềm năng làm thay đổi cuộc sống của chúng ta. Nhưng không quá nhiều người nhớ rằng vào thuở sơ khai của Internet, Bill Gates từng tỏ ra bi quan rõ ràng và phản ứng chậm chạp.

Tôi từng là một trong số 2.000 khán giả tham dự cuộc nói chuyện được đánh giá là rất quan trọng vào thời điểm đó diễn ra trong phòng khiêu vũ tại trung tâm hội nghị lớn, hồi đầu những năm 1990. Gates cho biết Microsoft đã đầu tư vài triệu USD vào công cuộc khai phá tiềm năng Internet như thế nào. Anh ta đưa ra kết luận rằng cách sử dụng thương mại tốt nhất nền tảng world wide web đó là video phát theo nhu cầu, vốn đã có sẵn thông qua truyền hình cáp và vệ tinh. Tiếc là anh ta dự tính phải mất 20 năm nữa điều này mới trở thành thực tế và mang lại lợi nhuận. Xin trích lời Gates, “Băng thông là một vấn đề lớn. Đáng tiếc nó không giống như các bộ vi xử lý mà mỗi năm bạn đều có thể chứng kiến những cải tiến theo cấp số nhân của chúng. Để biến điều này thành hiện thực phải mất ٢٠ năm nữa [chữ in nghiêng được thêm vào]. Lý do chủ yếu là sẽ phải mất thời gian dài nữa để các kết nối tốc độ cao này trở nên phổ biến, đặc biệt là lan tỏa đến từng ngôi nhà trên thế giới.”

Microsoft đã bỏ qua Internet.

Hay họ có làm thế không?

Chỉ một thời gian ngắn sau đó một sinh viên vừa rời mái trường ĐH Illinois tên là Marc Andreesen hợp tác với một nhân vật kỳ cựu trong ngành tên là Jim Clark. Cả hai cùng nhau thành lập công ty khởi nghiệp Netscape trong căn bếp của Clark. Sứ mệnh của họ là đơn giản hóa và đẩy nhanh tốc độ truy cập Internet. Ngay sau khi công ty nhỏ bé của họ được biết đến, nó đã làm thay đổi bối cảnh những gì được giới thiệu cho công chúng trước giờ. Đồng thời làm thay đổi luôn cả thế giới. Chỉ bằng một đòn, Microsoft lâm vào cảnh bị tụt hậu trong ngành công nghệ mới mẻ, tiên phong.

Với công chúng, nhắc đến Microsoft là nhắc tới Bill Gates, người từng mạnh mẽ đưa ra quan điểm kiên định tại vô số diễn đàn giờ đây có vẻ như không thể chống đỡ nổi. Anh ta là thuyền trưởng của Microsoft, là những vị thuyền trưởng lạc hậu vốn có truyền thống chìm đắm cùng con tàu của mình. Trong hoàn cảnh tốt nhất, họ sẽ cố gắng chèo chống và tiếp tục bảo vệ quan điểm, vì điều tồi tệ nhất một lãnh đạo có thể làm là công khai thay đổi tư duy. Không còn giữ được sự kiên định còn tồi tệ hơn cả sai lầm; một dấu hiệu cho thấy anh là kẻ yếu đuối, đang nhũn ra dưới áp lực.

Vậy Gates đã giải quyết tình huống này ra sao? Rốt cuộc, vào thời điểm đó anh ta đã trở thành một trong những người giàu nhất hành tinh. Liệu anh ta có trung thành với quan điểm của mình và bỏ qua Internet? Hay liệu anh ta có dám công khai thay đổi suy nghĩ của mình? Liệu quyết định của anh ta có dựa trên những gì người khác nghĩ về mình? Anh ta có lo lắng đến cái tôi của mình không? Thôi nào, chẳng nhẽ bạn thực sự cho rằng Bill Gates sẽ lo lắng về chuyện người khác nghĩ gì về anh ta trong tình cảnh thế này sao?

Gates ngay lập tức thay đổi hướng đi của tổ chức trị giá hàng tỷ USD và quyết định theo đuổi Internet. Microsoft Explorer được phát triển và cuối cùng trở thành trình duyệt web được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Như tờ Time đã chứng minh, “Nền tảng world wide web đã xuất hiện vào năm 1994, khiến các trình duyệt trở thành những công cụ cần thiết, cũng trong năm này Netscape được thành lập. Sun Microsystems sáng tạo nên Java, ngôn ngữ lập trình Internet. Gates bị thụt lùi. Phải đến năm 1996 theo lời Gates, cuối cùng Microsoft mới chịu “nồng nhiệt dang tay ôm lấy Internet.””

Tại sao anh ta lại hành xử như thế? Bởi gì giống như nhiều lãnh đạo thành công của ngày hôm nay, Gates vẫn đã và đang lo lắng về thành công hơn bất kỳ điều gì người khác có thể nghĩ về anh ta. Thứ thúc đẩy anh ta là tương lai và những cơ hội chứ không phải quá khứ hay cái tôi. Rút kinh nghiệm từ quá khứ là điều giá trị tuy nhiên cứ bám mãi vào quá khứ chỉ tốn năng lượng thêm. Lo lắng về chuyện trông mình chỉn chu thế nào, kiên định thế nào hay phải giữ nguyên trạng thế nào có thể là những đức tính tốt của ngày hôm qua, nhưng chúng là nụ hôn tử thần của ngày hôm nay. Các nhà lãnh đạo thành công phải biết đặt sứ mệnh lên trên cái tôi, tiến về phía trước theo kịp thời đại và đừng sợ thay đổi tư duy của mình nếu cần thiết.

Lãnh đạo của ngày mai

Sau khi đã xem xét rất nhiều lãnh đạo, cả già lẫn trẻ, tôi có thể thấy được các xu hướng và biết công tác lãnh đạo sẽ tiến về đâu. Có một đặc trưng nổi bật mà tôi tin sẽ mang tính thiết yếu đối với lãnh đạo của ngày mai. Khi nhìn lại những thành công hay thất bại của các lãnh đạo ngày nay, ta sẽ rút ra được những bài học quan trọng. Tuy nhiên, tôi không có ý định đắm chìm vào đặc trưng này vội. Hãy đọc tiếp rồi các bạn sẽ tự khám phá ra.

Lãnh đạo giỏi, lãnh đạo tồi

Khi thuyết trình về lãnh đạo tôi rất thường xuyên gọi một khán giả lên thực hành. Chia người tham gia thành từng nhóm nhỏ, mỗi đội được tôi giao cho vài nhiệm vụ. Tôi đề nghị mỗi nhóm viết trên một tấm bảng đặc trưng lãnh đạo nào mà tổ chức của họ trân trọng nhất hoặc xem thường nhất. Trên một tấm bảng tôi đọc được những từ miêu tả như sau:

Dễ bùng nổ

Cái tôi quá cao

Luôn cho rằng mình đúng

Chỉ quan tâm đến kết quả

Có khả năng giảm thiểu những vấn đề đạo đức

Cứng nhắc

Không kiểm soát được cảm xúc

Có “thái độ” nghiêm túc

Tôi tạm dừng hoạt động để nói chuyện với một trưởng nhóm về các mục trên bảng này. Khi tôi bắt đầu hỏi anh ta đã ngăn chặn những hành vi này trong tổ chức của mình như thế nào, anh ta nhanh chóng chỉnh lại lời tôi nói và giải thích rằng đây là những hành vi được đánh giá cao trong tổ chức mà anh ta cùng vài người khác trong nhóm đã làm việc. Anh ta bảo rằng mình từng làm việc tại Enron. Đây là những đặc trưng được nhóm quản lý cao cấp trong tổ chức đánh giá cao trong hai năm trước khi phá sản.

Chúng tôi duyệt qua danh sách để xem làm sao áp dụng các yếu tố này vào việc dẫn dắt tổ chức. Bùng nổ là một cách thu hút sự chú ý của người khác. Nó cũng làm những kẻ chống đối tiềm năng phải chùn bước, cho họ thấy bạn nghiêm túc. Hầu hết mọi người đều sẽ không dám đối mặt với ai khác trong trạng thái đó. Có cái tôi quá cao là một chiến thuật khác ngụ ý rằng bạn đúng. Rốt cuộc, nếu bạn rất chắc chắn về bản thân mình như thế thì tại sao phải tranh cãi với bất kỳ ai?

Luôn cho rằng mình đúng là một cách thể hiện sức mạnh. Nếu trong tổ chức ai cũng biết bạn luôn là người nói đúng về một vấn đề, thì lần sau sẽ có nhiều người hơn đứng về phía bạn. Đặc trưng này làm giảm đi những phản đối có khi bạn phải đối mặt và trợ giúp bạn trong những tranh luận thường xảy ra. Chỉ quan tâm đến kết quả không phải là một quan điểm lạ lẫm ở doanh nghiệp. Vấn đề xuất hiện khi chẳng còn gì quan trọng nữa. Đối xử tồi tệ với mọi người, áp dụng lối tắt trong các quy trình, hứa với khách hàng nhưng không làm tròn lời hứa, tất cả chẳng là gì so với quá chú trọng vào kết quả.

Khả năng giảm thiếu các vấn đề đạo đức là đặc trưng yêu thích của tôi, đặc biệt là khi tôi đang thuyết trình trước các luật sư và thanh tra kinh tế. Đôi khi nó còn liên quan đến những thái quá về đạo đức. Tức là bạn thưởng cho mọi người vì tìm ra cách tránh được các quy tắc đạo đức, đôi khi còn gọi là lách luật. Thế nên nếu tôi có thể biện minh lý do tại sao tôi cần tiền doanh nghiệp để thuê chiếc máy bay riêng, đặt phòng tại khách sạn sang trọng, đi du ngoạn cùng gia đình v.v...tôi sẽ chẳng gặp vấn đề gì. Tôi đoán rằng ở Enron việc này chỉ hiệu quả được một thời gian trước khi họ bị bắt.

Cứng nhắc là một cách khác để nói cho mọi người biết rằng “phải làm theo ý tao không thì biến,” kiểu thái độ có vẻ được ưa chuộng tại Texas, thật tiện làm sao khi đây là nơi đặt trụ sở của Enron. Tương tự, không kiểm soát được cảm xúc hoặc không cho thấy điều đó cũng là cách ra tín hiệu cho người khác biết rằng đừng có gây chuyện/thắc mắc gì cả. Thế nên theo tôi hiểu có thái độ mạnh mẽ tức là liều lĩnh, làm sao đó để mọi người hiểu rằng không nên thắc mắc về thẩm quyền của lãnh đạo. Tôi hiểu đây là kiểu thái độ của dân Texas, thường đi cùng với câu “đừng có lộn xộn với tao.”

Nhìn vào những đặc điểm này dường như chúng có thể được tóm tắt thành hai phần, phần thiên về tính tình bảo thủ (cái tôi quá cao, luôn tự cho mình là đúng, chỉ quan tâm đến kết quả, cứng nhắc, thái độ nghiêm túc) hoặc phần thiên về tính tình đáng sợ đến nỗi không ai dám thắc mắc/chỉ trích (không kiểm soát được cảm xúc, có khả năng giảm thiểu những vấn đề nghiêm túc, bùng nổ).

Thật khó tin (ít nhất đối với tôi) rằng đến tận ngày nay các công ty vẫn có thể hoạt động theo hướng này. Tuy nhiên, trên bước hành trình tôi đã gặp phải nhiều biến thể của các đặc điểm này. Chẳng cần phải nói, vài quy trình trong số này có thể mang lại cho bạn mấy kết quả ngắn hạn, tuy nhiên như chúng ta thấy trong ví dụ này, dường như chúng không phải là những chiến lược lâu dài hiệu quả. Khi lần đầu tiên bắt đầu tác phẩm này, tôi thường phải rất mất thời gian thuyết phục vài lãnh đạo tin vào ý tưởng kiềm chế cảm xúc, chẳng hạn như không lợi dụng cơn giận dữ vô cớ nhằm mục đích kích thích, cho dù công việc vì thế có thể thuận lợi hơn. Trong các chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá tình huống lãnh đạo bằng trí tuệ cảm xúc và bạn có thể làm gì để đạt được điều đó.

EQ Lãnh đạo: Những điều cần biết

1. Kể tên những cuốn sách hay nhất về lãnh đạo bạn đã đọc?

2. Bạn ưa thích nội dung nào trong những cuốn sách đó?

3. Đã bao giờ bạn gặp tình huống một người được thăng chức làm lãnh đạo trong khi anh ta/cô ta chưa sẵn sàng không?

4. “Đặc trưng nổi bật” định hình ông sếp trước kia hay hiện tại của bạn là gì?

5. Phẩm chất nổi bật “lý tưởng” của lãnh đạo bạn muốn làm việc dưới trướng là gì?

6. Bạn muốn ông sếp của mình khác biệt với các sếp khác như thế nào?

7. Đặc trưng nổi bật như lãnh đạo của bạn là gì?

8. Nghĩ xem bạn có khả năng thích nghi hay có sẵn sàng thay đổi chiều hướng những vấn đề quan trọng không?

9. Theo bạn phẩm chất nổi bật của nhà lãnh đạo của ngày mai sẽ là gì?

EQ Lãnh đạo: Những việc cần làm

1. Đề nghị vài đồng nghiệp của bạn mô tả cấp trên bằng một từ.

2. Cùng với các đồng nghiệp này, bạn hỏi họ xem nếu được làm lãnh đạo họ có làm khác không.

3. Hỏi đồng nghiệp điều gì họ thích nhất ở lãnh đạo.

4. Nếu bạn làm lãnh đạo, hỏi các cấp dưới thân tín xem họ sẽ mô tả phong cách lãnh đạo của bạn như thế nào.

5. Hỏi các cấp dưới trong công việc điều gì kích thích họ nhất. Sau đó suy nghĩ về vai trò của bạn phải làm sao nuôi dưỡng niềm phấn khích ấy, với tư cách là lãnh đạo.