Lãnh Đạo Trí Tuệ Cảm Xúc

Nếu các hành động của bạn gợi cảm hứng cho người khác mơ mộng nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều hơn và ngày càng trưởng thành hơn, thì bạn chính là người lãnh đạo.

- JOHN QUINCY ADAMS

Barry là một người bạn của tôi. Giống như tôi anh ấy điều hành một doanh nghiệp thành đạt khoảng 160 nhân viên. Khi gặp gỡ nhau anh ấy đúng là một chàng trai vui tính, cởi mở. Công ty của anh ấy phát triển phần mềm cho ngành sản xuất. Họ sản xuất phần mềm và đang tiếp thị sản phẩm khắp vùng Bắc Mỹ. Ngoài ra anh ta cũng bắt đầu kinh doanh được hơn 30 năm như tôi. Tuy nhiên, dường như anh ta hay phàn nàn về mức doanh thu của công ty mình. Anh cho biết các nhà lập trình giờ ngày càng khó tìm, và công ty phải tốn kha khá tiền đào tạo. Doanh thu cũng là nguyên nhân gây chậm trễ ngày ra mắt sản phẩm phần mềm mới và sửa các lỗi phần mềm. Chưa hết, công ty còn đang bị trì hoãn tạo đột phá quan trọng khi cho ra mắt sản phẩm phẩn mềm trong đám mây, phải đối mặt với rất nhiều chậm trễ khác chủ yếu do bài toán nhân viên.

Barry cũng cho tôi biết doanh thu của anh đã chững lại từ năm năm trước. Cho đến tận lúc đó, công ty vừa đạt mức tăng trưởng hai con số mỗi năm. Một phần lý do giải thích sự chững lại là thị trường dành cho doanh nghiệp phần mềm đang hẹp lại, sự háo hức trông ngóng các phiên bản đám mây đang lắng xuống. Barry có mời tôi đến thăm và xem xét chuyện gì đang diễn ra trong tổ chức của anh ấy.

Một trong những điều đầu tiên tôi để ý khi bước vào trong tòa nhà là tâm trạng chung của tổ chức. Mỗi người tôi đi qua đều đang cắm mặt vào màn hình máy tính. Còn câm lặng hơn cả trong thư viện. Không những thế, khi chúng tôi bước vào các bàn làm việc mọi người đường như còn cúi gục đầu thấp hơn nữa vào màn hình máy tính. Thậm chí họ còn chẳng buồn ngẩng đầu lên chào đón sự hiện diện của chúng tôi.

Khi mọi người bước vào các văn phòng của chúng tôi tại MHS, chắc chắn họ sẽ nghe thấy tiếng cười vang lên đâu đó trong tòa nhà, thấy mọi người đang tập hợp quanh các bàn làm việc. Thậm chí họ còn thấy nhiều người đang chơi bàn bi lắc tại quán cà phê trong dây chuyền Starbucks (được nhân viên đặt tên là Greenbean). Tại MHS, khi các vị khách bước vào trong tòa nhà sẽ được chào đón với ít nhất một nụ cười, và thường xuyên là câu nói “xin chào”.

Khi tôi chỉ cho Barry xem, anh ấy liền nhìn tôi như thể tôi từ sao Hỏa xuống. “Ý cậu là sao hả?” anh ấy nói, “Đây là nơi làm việc, mọi người đến đây là để làm việc. Cái tôi cần là năng suất. Chứ đây không phải là chỗ tiệc tùng.”

“Thế anh không nghĩ tâm trạng của họ ảnh hưởng tới công việc à?” tôi hỏi.

“Được rồi, giờ cậu đang cố gắng lôi cái mớ tâm lý ấy ra dọa tôi. Sau giờ làm họ có thể đến quán bar xả stress được mà. Đây là nơi họ đến để làm việc. Đó là lý do tôi trả lương cho họ.”

Tô có thể thấy đây sẽ không phải là cuộc thảo luận dễ chịu, sẽ không thu được câu trả lời nhanh chóng. Nhưng tôi ngày càng thấy rõ rằng mình phải có khả năng diễn tả tốt hơn nữa vai trò của cảm xúc tại nơi làm việc. Tôi đã tập trung vun trồng văn hóa công sở suốt nhiều năm. Công ty của tôi khởi nghiệp với mô hình kinh doanh gia đình trong một tầng hầm. Chúng tôi luôn tin rằng MHS là công ty theo định hướng gia đình, xét đến cách chúng tôi đối xử với nhau như người thân trong nhà. Trong khi phần đa mọi người đang nỗ lực vươn lên trong môi trường này, nhưng tôi phải thừa nhận đôi khi việc này có thể biến thành thách thức. Không phải ai cũng đáp lại những tình cảm này, không ít người sẽ lạm dụng những ưu đãi bằng cách phung phí thời gian làm việc hoặc lười nhác, hoặc không làm việc bằng hết khả năng của mình. Nhưng những rủi ro này chỉ là thiểu số nếu so sánh với năng suất bạn có thể nhận được nếu bạn chọn đúng người, và sáng tạo được nền văn hóa truyền sự tự tin. Tức là mọi người thực sự quan tâm đến công việc của mình. Ngoài ra, bạn học được cách tạo ra những tờ séc những số dư từ năng suất của mọi người.

Không chỉ kết quả của chúng tôi (thể hiện ở doanh thu, lợi nhuận và số lượng nhân viên) mới cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ và liên tục, mà chúng tôi còn giành nhiều giải thưởng từ các nhà chuyên môn độc lập từng đến và xem xét tổ chức của chúng tôi. Chẳng hạn, chúng tôi được trao các giải 100 Công ty Tăng trưởng Lợi nhuận Nhanh nhất Canada (trong ba năm liên tiếp), giải Công ty Được Quản lý Tốt nhất Canada, giải Doanh nghiệp Ernst & Young trong Năm (tỉnh Ontario, Hạng mục Lành mạnh) và 1 trong 10 Nền Văn hóa Doanh nghiệp Đáng Ngưỡng mộ nhất Canada (Waterstone). Tôi có niềm tin mạnh mẽ rằng văn hóa chiếm một phần quan trọng trong thành công. Như là một phần của công tác xây dựng nền văn hóa, chúng tôi tuyển chọn nhân viên không chỉ căn cứ vào tài năng và các kỹ năng công việc cụ thể của họ, mà còn căn cứ vào việc họ có thích hợp với nền văn hóa này không. Để làm được điều đó, chúng tôi thử nghiệm trí tuệ xúc cảm ở từng ứng cử viên xin vào MHS nghiêm túc - không cần biết là ở khâu nào dịch vụ chăm sóc khách hàng, lên chương trình, phát triển kinh doanh, vận chuyển và kho hàng, thiết kế đồ họa, nghiên cứu và phát triển hay thiết kế web. Chúng tôi sử dụng mô hình EQ-i 2.0.

Spreading Emotions @ work

Các nơi làm việc đều có tâm trạng. Tôi luôn luôn cảm nhận về một tổ chức thông qua tâm trạng khi tôi bước vào cơ sở của họ. Tâm trạng trong một tổ chức phát sinh từ giới lãnh đạo. Các lãnh đạo là người vẽ nên sắc thái của tổ chức. Có thể mang sắc thái trang trọng, thân thiện, giản dị, kỳ quái, sáng tạo, vui vẻ, nghiêm túc, lo âu, thoải mái hoặc bất kỳ nhóm sắc thái cảm xúc nào khác.

Nghiên cứu cho thấy rằng các cảm xúc lây lan tại nơi làm việc. Khi làm việc nhóm, bạn có thể “nắm bắt” được những gì người khác cảm thấy. Đó có thể là những cảm xúc tiêu cực hay tích cực. Hãy nghĩ đến lần cuối cùng bạn nằm trong một nhóm đang ăn mừng thành công một thương vụ quan trọng. Hoặc có lẽ khi bạn đang ăn mừng thậm chí bạn còn chưa nhận được phân tích tỉ mỉ về thương vụ đó. Gọi theo đúng thuật ngữ chính thức, khoa học thì là “lây truyền cảm xúc”. Thông thường cảm xúc tự hiển thị khi tiếp xúc trực tiếp với người khác. Nhiều khả năng bạn đã trải nghiệm những cảm xúc tương tự với những người xung quanh mình.

Trước hết, cùng xem xét vài nghiên cứu trong phòng thí nghiệm về ảnh hưởng này. Sigal Barsade đã xuất bản một số nghiên cứu chứng minh bằng văn bản ảnh hưởng lây truyền cảm xúc. Trong một nghiên cứu bà đã phân chia các sinh viên kinh doanh thành các nhóm nhỏ. Họ phải tham gia vào tình huống trong đó họ đóng vai trưởng phòng đang ủng hộ kế hoạch tăng lương dựa trên phẩm chất của nhân viên. Tất cả các sinh viên khác trong nhóm là một phần trong “ủy ban lương lậu” với công việc là cân đối các khoản tiền sẵn có vốn eo hẹp. Ngoài ra, mỗi người tham gia phải lần lượt đàm phán đòi tăng lương cho ứng cử viên của đội mình. Tất cả những chuyện này sẽ diễn ra trong khi tối đa hóa hoàn toàn lợi ích cho công ty.

Trong mỗi nhóm đều có một diễn viên (người đồng lõa) bí mật trà trộn. Người diễn viên này được huấn luyện cách tạo ra một trong bốn cảm xúc khác nhau trong nhóm: (1) nhiệt tình hăng hái, (2) ấm áp trầm lặng, (3) tức tối thù địch hoặc (4) uể oải trầm cảm. Barsade thấy rằng các cảm xúc của tay diễn viên có ảnh hưởng đáng kể lên tâm trạng cả nhóm. Các nhóm mà kẻ đồng lõa làm “lây lan” cảm xúc tích cực sẽ có tâm trạng tích cực hơn lên. Nhưng sự lây truyền cảm xúc không ngăn cản những cảm giác lây lan. Bà tường thuật, “Các nhóm này cũng cho thấy sự hợp tác hơn, bớt xung đột cá nhân hơn và tôi cảm thấy họ hoàn thành các nhiệm vụ của mình tốt hơn các nhóm bị kẻ đồng lõa làm lây lan các cảm xúc tiêu cực. Các nhóm có thành viên cảm nhận được cảm xúc tích cực đã thực sự ra các quyết định giúp phân phối công bằng hơn khoản tiền sẵn có.”

Tương tự như anh bạn Barry của tôi không hề biết rằng tâm trạng nhân viên của anh ta có thể ảnh hưởng tới công việc của họ, các đối tượng trong nghiên cứu của Barsade không cho rằng lý do họ ra quyết định là do tâm trạng. Thực ra khi các đối tượng này được hỏi tại sao họ lại phân phối khoản tiền theo cách đó, họ đều cho rằng nguyên nhân là do sự nhạy bén trong đàm phán, hoặc các phẩm chất của “ứng cử viên” được chì định cho họ. Không ai trong số họ cho rằng hành vi hoặc các quyết định của họ có liên quan gì đến các cảm xúc của chính họ hoặc của kẻ đồng lõa.

Nhiệt độ Cảm xúc

Trong khi tôi luôn hằng tin tưởng, và điều này cũng đúng với MHS, rằng trong nền văn hóa của tổ chức có sự pha trộn của yếu tố cảm xúc, trong tài liệu kinh doanh có thể tìm thấy sự ủng hộ cơ bản cho ý kiến này. Một số nội dung các tài liệu này được Sigal Barsade và Olivia O’Neil tóm tắt trong bài viết đăng trên tờ Harvard Business Review. Họ viết về hai loại hình văn hóa mà mọi tổ chức đều có. Thứ nhất là văn hóa nhận thức, “các giá trị, quy tắc, quá trình hữu hình và những giả định trí tuệ được chia sẻ” hướng dẫn tổ chức trong cuộc chiến sinh tồn. Thứ hai là văn hóa cảm xúc (các giá trị, quy tắc, quá trình hữu hình và những giả định cảm xúc) quyết định cảm xúc nào mọi người sẽ cảm thấy tại nơi làm việc cũng như những cảm xúc nào bị kìm nén. Ngoài những khac biệt rõ ràng giữa hai loại hình, cách chúng được truyền tải cũng khác nhau. Văn hóa nhận thức được lan truyền bằng đường miệng và thông qua ngôn ngữ, trong khi văn hóa cảm xúc lan truyền thông qua các ký hiệu như ngôn ngữ cơ thể và biểu hiện trên nét mặt. Đo nhiệt độ cảm xúc của một tổ chức bạn sẽ nhận ra được dấu hiệu những cảm xúc mọi người cảm thấy (và có lẽ đang lan tràn) tại nơi làm việc.

Barsade và O’Neill tiếp tục viện dẫn các nghiên cứu cho thấy văn hóa cảm xúc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, sự mệt mỏi, công tác làm việc nhóm và thậm chí là cả những biện pháp khó như hiệu suất tài chính và tình trạng thường xuyên vắng mặt. Họ tóm tắt những phát hiện này như sau:

Những cảm xúc tích cực không ngừng đi kèm với chỉ số thực hiện, chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn - điều này đúng với mọi vai trò, với nhiều nhành và nhiều cấp độ tổ chức. Ngược lại (với những ngoại lệ ngắn ngủi nhất định), các cảm xúc tiêu cực như cơn giận dữ trong nhóm, nỗi buồn, nỗi sợ hãi và cảm xúc tương tự thường dẫn đến những hậu quả tiêu cực, bao gồm hiệu suất công việc kém và doanh số tăng cao.

Một điều thú vị nữa về văn hóa cảm xúc đó là nó được phát triển qua giao tiếp hàng ngày. Không có liên quan gì đến buổi vũ hội lớn hàng năm của công ty (dù những cơ hội này giúp ích khá nhiều). Mà trái lại, văn hóa cảm xúc được quyết định phần lớn qua những giao tiếp nhỏ nhặt xảy ra hàng ngày. Thử nghĩ đến hàng loạt những trao đổi cả tích cực lẫn tiêu cực bạn phải đối mặt mỗi ngày khi đến nơi làm việc, với những cảm xúc đủ viết kín mít một cuốn sổ cái. Mục đích là làm sao bạn kết thúc mỗi ngày làm việc với xếp hạng tín nhiệm tích cực. Trong khi không thể nào trải qua một tuần làm việc mà không bị stress, nhưng bạn vẫn có thể cảm thấy hài lòng với cách mình xử lý những chuyện bực mình ấy mỗi ngày, không cần biết bạn đã giải quyết rốt ráo được chúng hay chưa.

Chuyện Hai nhà Lãnh đạo

Cảm xúc của lãnh đạo thể hiện ra làm sao trong môi trường cỏn rộng lớn hơn, trong thế giới thực, ví dụ như khi lèo lái một tổ chức quy mô lớn? Thật sự không dễ tiến hành nghiên cứu nào kiểm soát điều này một cách khoa học, nhưng chúng ta có thể tìm hiểu qua hai nhà lãnh đạo rất nổi tiếng, xem xét làm sao mà các tín hiệu cảm xúc của họ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của tổ chức. Hãy cùng đến với Steve Jobs và Carly Fiorina.

Suốt sự nghiệp của mình, Steve Jobs đã cho thấy những thay đổi đáng kể trong hành vi của ông. Rõ ràng ông là người có tính cách khá phức tạp, và tôi không muốn đi sâu vào hồ sơ tâm lý học của ông ấy. Mà tôi muốn tập trung vào Steve Jobs II. Tức là sau khi ông đã rời bỏ Apple, thành lập và đêm rao bán NeXT, rời khỏi Pixar và gia nhập Apple. Khi Jobs quay về với Apple ông đã tạo ảnh hưởng vô cùng lớn lên nền văn hóa ở đây. Công ty lúc này đang phải vật lộn trong tình hình tài chính rất eo hẹp.

Liên quan đến cách ông tận dụng thời gian tại Apple, dựa trên điểm đặc trưng về ông trong bài viết trên tờ Fortune (thời ông còn làm CEO trong mười năm), cho biết rằng ông đã tập trung dành thời gian vào việc ông giỏi nhất: sáng tạo sản phẩm, tuyển dụng, tiếp thị và tất nhiên là trở thành gương mặt đại diện của công ty. Jobs nói, “Tôi dành nhiều thời gian cho việc ngồi chờ. Các sếp của tôi luôn bớt một nửa gánh nặng công việc của tôi. Họ thích thế và tôi cũng vậy.” Đây là sự thay đổi lớn kể từ lần đầu tiên ông điều hành Apple. Vốn nổi tiếng với cá tính cầu toàn và thiên về cảm xúc cá nhân, sau trải nghiệm tại Pixar ông đã học được cách tránh xa công việc mỗi ngày của những con người sáng tạo.

Tuy nhiên, quan trọng hơn là những người ở Apple cảm thấy gì và nghĩ gì về ông? Nhiệt độ cảm xúc tại Apple là gì? Chúng ta đã nghe nói quá nhiều về những khía cạnh rắc rối và khó khăn trong nhân cách của ông, nhưng thước đo trung thực nhất là cách ông nhận được đánh giá tích cực của mọi người đang làm việc tại Apple đăng trên trang web Glassdoor, là nơi các nhân viên có thể ẩn danh mà đánh giá về cấp trên của họ. Thật tuyệt vời khi tỷ lệ nhân viên ủng hộ ông lên đến 97%, mức cao kinh ngạc, thậm chí còn nhỉnh hơn một chút so với các CEO của Facebook (Mark Zuckerberg) và Google (Eric Schmidt).

Gần như chuyện Jobs bắt nạt và gặp khó khăn khi hòa nhập với cấp dưới đã trở thành huyền thoại. Vài chuyện trong số này được khẳng định rõ hơn trong tiểu sử về ông của Walter Isaacson. Nhiều người đã phản ứng tiêu cực với hành động dường như được xem là bắt nạt và dối trá với thuộc cấp. Isaacson sau này đã đăng một bài viết trên tờ Harvard Business Review giải thích rõ khái niệm này về hành vi của Jobs.

Trong bài viết ông nêu rõ, “Tuy nhiên, những ai cũng làm việc với ông đều thừa nhận rằng chính đặc điểm ấy, dù có thể khiến họ tức điên lên, nhưng đã dẫn dắt họ đạt được những chiến tích phi thường... ‘ Đó là một biến thể của tự hoàn thiện bản thân,’ Dabi Coleman nhớ lại, bà từng là thành viên trong đội ngũ phát triển Mac, có năm bà từng giành giải thưởng là nhân viên từng đối mặt với Jobs một cách xuất sắc nhất. “Chúng tôi làm được điều không tưởng vì không nhận ra đó là điều không tưởng.’ “

Ông tiếp tục giải thích “Jobs nổi tiếng là người thiếu kiên nhẫn, hay cáu kỉnh và cứng rắn với những người làm việc quanh ông. Tuy nhiên, mặc dù chẳng được khen ngợi, nhưng cách ông đối xử với mọi người xuất phát từ niềm say mê sự hoàn hảo và khát khao muốn tận hiến hết sức mình cho công việc của ông.” Thừa nhận Steve Jobs có xu hướng hơi quá thô lỗ, “Tất cả những hành vi lạm dụng và nóng nảy của ông ấy có cần thiết không? Có lẽ là không. Ông ấy có thể dùng nhiều cách khác để kích thích đội ngũ của mình.” Những đóng góp của Steve có lẽ sẽ chẳng được ai biết đến nếu thiếu những câu chuyện khủng bố người khác của ông.” Nhà đồng sáng lập Apple, Wozniak, cho biết, “Tôi muốn một lãnh đạo kiên nhẫn hơn, tránh gây ra quá nhiều xung đột. Tôi nghĩ một công ty có thể là một gia đình tốt.” Nhưng ông nói thêm một sự thật không thể phủ nhận: “Nếu dự án Macintosh được triển khai theo cách của tôi, có lẽ mọi thứ đã trở thành đống hỗn độn.”

Nhưng có một điều quan trọng nhất của hành vi mà mọi người bỏ sót: “Quan trọng là phải đánh giá sự thô lỗ và cứng rắn của Jobs đi kèm với năng lực truyền cảm hứng. Ông đã thổi vào hồn các nhân viên Apple niềm say mê sáng tạo ra những sản phẩm đột phá vĩnh viễn không bao giờ nguộ lạnh, cùng niềm tin rằng họ có thể thực hiện được những điều không tưởng. Và chúng ta phải phán xét ông ấy dựa trên kết quả đó. Jobs đã có một gia đình gắn bó khăng khít và đó là Apple: Các nhân viên hàng đầu của ông ấy đểu gắn bó và trung thành hơn nhân viên ở các công ty khác, kể cả các công ty có cấp trên dễ chịu hơn và tử tế hơn. Nhiều CEO nghiên cứu Jobs và quyết định cạnh tranh với mô hình cứng rắn của ông, nhưng lại không chịu hiểu thấu năng lực kích thích lòng trung thành của ông đều phạm sai lầm lớn.”

Vấn đề then chốt ở đây đó là trí tuệ xúc cảm không phải lúc nào cũng tốt. Mà quan trọng là năng lực áp dụng đúng cảm xúc vào đúng thời điểm để có được đúng kết quả mong muốn. Để làm được đòi hỏi năng lực đọc được suy nghĩ của người khác, biết rằng mình có thể thúc ép họ đến mức nào, biết lúc nào thì nên dừng lại và biết lúc nào thì không ngừng thúc ép. Nếu bạn làm thế với dụng ý tốt, thì cho dù có thể khó chịu lúc đầu, nhưng thành công sau đó có thể là phần thưởng cho bạn. Một trong số các nhân viên hàng đầu của Apple, Debi Coleman, khi được hỏi bà cảm thấy như thế nào khi trở thành mục tiêu cho hành vi của Jobs, bà nhớ lại: “Ông ấy sẽ quát tháo trong cuộc họp, thế nhưng tôi vẫn tự xem mình là người cực kỳ may mắn nhất thế gian này vì được ở đây làm việc cùng ông ấy.”

Một điều nữa: Jobs là người xúc tiến mở những cuộc họp mặt đối mặt, phương tiện quan trọng nhất để tiến hành lây truyền cảm xúc. Isaacson tường thuật, “Jobs là người có niềm tin mạnh mẽ vào những cuộc họp mặt trực tiếp. “Trong thời đại làm việc trên Internet, chúng tôi không thể cưỡng lại ham muốn trao đổi các ý tưởng qua email và iChat,” ông nói với tôi. “Thật điên rồ. Sự sáng tạo lại thường đến từ những buổi họp ngẫu hứng, từ những cuộc thảo luận bất ngờ ấy. Bạn đâm sầm vào ai đó, bạn hỏi họ đang làm gì, bạn nói “Wow” và chẳng bao lâu sau đó đầu óc bạn đang nghĩ ra hằng bao nhiêu ý tưởng.”

Thế còn chỉ số thực hiện của Apple thì sao? Có một lý do tờ Fortune mệnh danh Jobs là CEO của thập niên. Như được đăng trên tờ Fortune năm 2013: “Apple là thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới ba lần liên tiếp cán mốc doanh thu 104,3 tỷ USD, tăng 20% so với năm ngoái. Theo tính toán của chúng tôi giá trị của Apple gần gấp đôi bất cứ thương hiệu nào khác trên hành tinh này.”

Giờ cùng đến với Carly Fiorina. Năm 1998, bức ảnh của bà đăng trên trang bìa tạp chí Fortune và được mệnh danh là Người Phụ nữ Quyền lực Nhất Ngành Kinh doanh Mỹ. Bà được mời về với hy vọng làm tạo bước chuyển mình đột phá cho Hewlett-Packard, công ty công nghệ nổi bật với giá trị chứng khoán và nền văn hóa đang có dấu hiệu chững lại. Một trong những nước cờ đầu tiên của bà đó là sáp nhập HP với đối thủ cạnh tranh Compaq. Fiorina theo miêu tả thuộc mẫu lãnh đạo “chỉ biết đến công việc”. Chẳng hạn, bà mong đợi cấp dưới triển khai kế hoạch một năm của họ trong vòng ba tháng. Phong cách quản lý của bà được xem là Độc đoán, vốn nổi tiếng bắt nhân viên phải làm việc cật lực mà không thèm chú ý đến nhu cầu của họ. Bà cũng được biết đến là sếp nữ ít giao việc và kiểm soát nhân viên quá chặt chẽ.

Tạp chí Fortune lần đầu tiên cho đăng bài viết “100 Công ty Xuất sắc Nhất để Xin việc” vào năm 1998. Bảng xếp hạng này căn cứ vào năm giá trị liên quan đến lòng tin do Viện Nghiên cứu Nơi Làm việc Tuyệt vời phát triển. Năm giá trị bao gồm uy tín, sự tôn trọng, sự công bằng, niềm kiêu hãnh và sự gắn bó của tổ chức. HP xếp thứ 10 trong cả hai bảng xếp hạng ở năm thứ nhất và năm thứ hai. Tuy nhiên đến năm thứ tư họ bị loại ra khỏi danh sách này và biến mất trong vòng chín năm sau đó. Sau khi Fiorina đến đây và bắt đầu đặt dấu ấn của mình, tờ Washington Post đã miêu tả Hewlett-Packard như một công ty với những giá trị “đã suy yếu và xói mòn”, một công ty mà niềm tin của nhân viên đã không còn, nếu không muốn nói là bị hủy hoại nghiêm trọng.

Trong bài phân tích chi tiết công tác quản lý của HP trong thời gian Fiorina nắm quyền, Kimberly Elsbach và các đồng nghiệp của cô thấy rằng việc HP tụt hạng nguyên nhân ban đầu không phải do sụt giảm niềm tin của nhân viên, mà là do sự bất mãn của nhân viên ngày càng tăng. Đặc biệt, họ đã đổ lỗi cho công tác lãnh đạo của sếp HP thời điểm đó. “Cho nên, một gợi ý quan trọng của nghiên cứu hiện thời đó là những biểu hiện hài lòng với nhân viên có thể đóng vai trò quan trọng xây dựng niềm tin tập thể. Hơn nữa, căn cứ vào chỉ số thực hiện tích cực của HP khi những dấu hiệu bất mãn đầu tiên do Carly Fiorina mang tới, những tín hiệu đặc biệt càng khiến nhân viên cảm thấy đau đớn và trở nên “không đáng tin cậy” đối với họ.

Ngoài ra, họ đã chứng minh bằng văn bản sự phát sinh bất mãn, “các hành vi và ngôn ngữ truyền tải các giá trị thiếu tôn trọng, bất mãn và bất công liên quan đến các nhân viên nhiều khả năng không chỉ hạ thấp lòng tin mà còn tạo ra bất mãn.”

Peter Burrows và Michael Malone còn chứng minh thêm sự không hài lòng của nhân viên dưới triều đại Fiorina. Khảo sát 8.000 nhân viên cho thấy rằng sự khó chịu lan rộng là do giao tiếp kém cỏi và các quyết định được thực hiện chẳng ra đâu vào đâu. Kết quả này trái ngược hoàn toàn với các cuộc khảo sát trước đây vốn cho thấy HP từng đạt một vài trong các điểm hài lòng của nhân viên cao nhất ngành doanh nghiệp Mỹ. Vài công nhân đã la ó phản đối CEO tại các buổi họp công ty. Nó hoàn toàn trái ngược với chỉ thị cho nhân viên của Steve Jobs nổi tiếng!

InfoWorld đã báo cáo 25 thất bại của mọi thời đại trong ngành công nghệ, người đứng thứ 6 chính là Carly Fiorina, nơi họ gọi bà ta là “kẻ phản đối Steve Jobs. Trong suốt nhiệm kỳ CEO của bà ta tại Hewlett-Packard từ 1999-2005, Carly Fiorina đã chứng minh rằng bà ta hoàn toàn có thể hất đổ đi hàng chục năm thiện chí của các thiên tài tin học và xua đuổi khách hàng mà chưa từng có ai làm được.”

Cuối cùng, Jeffrey Sonnenfield đưa ra ý kiến rất được tung hô trong thời gian Fiorina đang chạy đua vào ghế trong Đảng Cộng hòa. “Tôi đã nghiên cứu hồ sơ kinh doanh của bà ta, nghi ngờ các năng lực lãnh đạo của bà ta và phải đồng tình với nhận xét rằng bà ta là một trong những CEO công nghệ tồi tệ nhất lịch sử. Tôi ủng hộ đánh giá đó.”

Ông tóm tắt hồ sơ của bà ta như sau: “Trong năm năm Fiorina ở Hewlett-Packard, công ty đã đánh mất phân nửa giá trị của nó. Đúng là nhiều công ty công nghệ gặp rắc rối vào thời gian bong bóng Internet sụp đổ, vài công ty giảm giá trị xuống chỉ còn 27%; nhưng HP dưới thời Fiorina thiệt hại đến 55%. Trong suốt thời gian đó, chứng khoán trong các công ty như Apple và Dell lại tăng mạnh. Google trở nên nổi tiếng và Facebook được triển khai. Chỉ số đánh giá S&P 500 với các công ty lớn tại Mỹ cho thấy mức sụt giảm chỉ 7%. Rất nhiều điều tốt đẹp đang diễn ra trong ngành công nghiệp và công nghệ Mỹ.”

Ban giám đốc đã sa thải bà ta vào năm 2005, giá cổ phiếu của HP ngay lập tức tăng 7% sau đó. Trong khi đó, Fiorina nhảy dù xuống đất với cái dù trị giá 40 triệu Mỹ kim.

Giờ thì tôi chắc chắn có thể có tranh luận rằng, có nhiều yếu tố khác ngoài văn hóa mà các nhà lãnh đạo này tạo ra ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của công ty. Bạn có thể nhìn vào khả năng ra quyết định, tư cách, trí tuệ hoặc bất kỷ nhân tố nào khác. Nhưng trong cả hai trường hợp nếu bạn xem xét những gì hay nhất các nhà viết tiểu sử, nhà học giả và nhà phân tích đã nói, bạn sẽ thấy hầu hết thảo luận chỉ tập trung vào cách họ tác động đến nhân viên của mình - theo cả hai chiều hướng tốt hơn hoặc tệ hơn.

Nghiên cứu Nói gì về Lan truyền Cảm xúc?

Có đến hàng tá nghiên cứu xem xét trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo và mối quan hệ của nó với sự hài lòng của nhân viên. Còn một cách hiểu khác về tầm Ảnh hưởng của lãnh đạo đến công việc. Sự hài lòng với công việc/của nhân viên từng là một trong các lĩnh vực được nghiên cứu nhiều nhất của các nhà tâm lý học tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng với công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc, hành vi trách nhiệm công dân có tổ chức (các nhân viên còn hoàn thành vượt trách nhiệm trong công việc), hảnh vi làm việc lợi bất cập hại (những hành vi làm hại tổ chức, công nhân hoặc khách hàng), các kết quả sức khỏe tâm lý, thể chất và cuối cùng những ý định và hành vi muốn bỏ việc (có suy nghĩ đến và/hoặc thực sự rời bỏ công ty).

Lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể lên tâm trạng và cảm xúc của nhân viên. Lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm cao thường có khả năng tạo ra sự nhiệt tình trong nhân viên. Nhiểu nhà tâm lý học đồng ý rằng đây là chức năng chính của lãnh đạo. Có nhiều cách khác nhau để các giám đốc và lãnh đạo ảnh hưởng đến tâm trạng của thành viên trong nhóm.

Có một cách là phải nắm được chiến thuật xử lý các sự kiện cảm xúc khác nhau xảy ra tại nơi làm việc. Ngoài ra họ còn ảnh hưởng đến người khác bằng những phản ứng tốt đẹp, gương mẫu trong rất nhiều tình huống. Vài lãnh đạo tạo ra trải nghiệm trí tuệ xúc cảm giúp hàn gắn các thành viên trong nhóm lại với nhau.

Trước khi bàn cụ thể hơn làm sao lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến mọi người thông qua cảm xúc, hãy cùng xem xét nghiên cứu minh họa mối liên quan trực tiếp giữa trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo với tâm trạng của nhân viên - đặc biệt là sự hài lòng với công việc. Các nhà nghiên cứu Chao Miao, Ronald H. Humphrey và Shanshan Qian gần đây đã tiến hành xem xét tất cả các nghiên cứu có sẵn tập trung vào mối quan hệ giữa trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo và sự hài lòng với công việc của nhân viên. Tổng cộng họ xác định được 20 mẫu nơi làm việc với 4.665 nhân viên. Phát hiện quan trọng nhất của họ đó là trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo có tác động tích cực đến niềm hạnh phúc với công việc của nhân viên, vượt rất xa tư cách và trí tuệ nhận thức.

Họ thấy rằng nhân cách và trí tuệ nhận thức cùng nhau chiếm 50,1% trong sự hài lòng của cấp dưới. Trí tuệ xúc cảm tự thuật (như EQ-i 2.0) chiếm 49,9%. Kinh ngạc là các đánh giá tư cách và IQ gồm sáu yếu tố khác nhau, tức là để thu được những yếu tố này mọi người phải qua rất nhiều thử nghiệm. Các kết quả trí tuệ Xúc cảm (tự thuật) chỉ dựa trên một lần thử nghiệm như EQ-i 2.0. Do đó, EQ-i 2.0 là giải pháp căn cơ nhất đối với những ai mong muốn dự đoán sự hài lòng của nhân viên.

Ngoài ra, các tác giả còn tập trung vào tầm quan trọng của trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo và trí tuệ xúc cảm của cấp dưới liên quan đến sự hài lòng với công việc. Bạn hẳn sẽ mong rằng những ai có trí tuệ xúc cảm sẽ hạnh phúc hơn với công việc. Thực ra nghiên cứu này cho thấy trí tuệ xúc cảm ở nhân viên chiếm 52% niềm hạnh phúc khi làm việc. Tuy nhiên, trong số những người này, trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo chiếm 48% sự hài lòng với công việc của nhân viên. Nói cách khác, trí tuệ xúc cảm của lãnh đạo gần như quan trọng ngang với trí tuệ xúc cảm của nhân viên và nó quyết định niềm hạnh phúc của họ với công việc.

Trỉ tuệ Xúc cảm của Lãnh đạo Ảnh hưởng đến Người khác Ra sao?

Chúng ta đã biết rằng trí tuệ xúc cảm nghĩa là bạn nhận thức được tình cảm của mình lẫn của người khác, bạn có thể kiểm soát tình cảm của mình và của người khác, và bạn có thể sưqr dụng những cảm xúc ấy để ra quyết định, xử lý stress v.v... Nhưng chính xác thì những cảm xúc này biến bạn thành nhà lãnh đạo như thế nào? Trí tuệ xúc cảm của bạn thực sự ảnh hưởng đến người khác ra làm sao?

Jennifer George đã vạch ra các bước có thể giúp giải thích cách cơ chế này vận hành. Bà nêu rõ năm yếu tố các nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm thường làm:

Thứ nhất, họ phát triển các mục tiêu và mục đích chung. Họ có thể cảm nhận được mỗi người nên ở chỗ nào và giúp đỡ họ hướng đến một mục tiêu được chia sẻ. Họ biết điều gì là lý tưởng với người khác và có thể đóng khung mục đích được chia sẻ thành một tình huống có lợi cho cả đôi bên.

Thứ hai, họ chỉ dẫn cho nhân viên thấm nhuần tầm quan trọng của các hoạt động công việc. Họ có thể làm được bằng cách thổi ý nghĩa vào các nhiệm vụ họ giao cho nhân viên. Không có công việc nào là nhỏ mọn. Tất cả mọi việc chúng ta làm đều góp phần vào tổng thể bức tranh lớn.

Thứ ba, họ thổi bùng lên và duy trì lửa nhiệt tình, lòng tự tin, sự lạc quan, tinh thần hợp tác và niềm tin. Họ sử dụng những cảm xúc của chính mình để truyền cảm xúc sang người khác. Nếu bạn thấy tôi là người nhiệt tình như thế nào, vậy thì bạn cũng cảm thấy phấn khích với nhiệm vụ chúng ta đang thực hiện. Những người có trí tuệ xúc cảm cao có thể duy trì mãi ngọn lửa ấy, nuôi dưỡng mãi cảm xúc ấy suốt đêm ngày. Họ xây dựng lòng tự tin bằng cách tin tưởng vào năng lực của mọi người, hoặc giống như Steve Jobs ép buộc họ đạt đến giới hạn về cảm xúc. Các nhà lãnh đạo này đều là người lạc quan. Ngay cả khi mọi chuyện trở nên khó khăn và có vẻ như đang sắp thất bại, thì ngày mai sẽ là một ngày mới và chúng ta sẽ nghĩ ra giải pháp khác cho vấn đề. Hợp tác và niềm tin được xây dựng khi bạn thấy rằng bạn được quan tâm. Đôi khi nó có nghĩa là tiếp tục dấn thân và làm việc cùng nhau. Nghĩa là làm đúng những gì bạn cam kết - và làm đến nơi đến chốn.

Thứ tư, khuyến khích sự linh hoạt khi ra quyết định. Thay vì bảo mọi người cách làm công việc bạn muốn làm, bạn hãy cho họ biết mình đang mong chờ kết quả giò và để họ đạt được kết quả đó bằng tất cả khả năng của mình. Khuyến khích sự linh hoạt ở người khác đòi hỏi bạn cũng phải linh hoạt. Bằng cách tập trung vào kết quả rõ ràng và đặt ra những thông số chung cho việc đạt kết quả (như không được phạm luật) bạn cho phép mọi người sáng tạo hơn trong những giải pháp của họ.

Cuối cùng bao gồm thiết lập và duy trì bản sắc đầy ý nghĩa đối với một tổ chức. Điều này sẽ thích hợp với nguyên tắc chung về quy định nhiệm vụ, tầm nhìn và giá trị của tổ chức. Theo tôi một trong nhũng thách thức của yếu tố này đó là lãnh đạo phải tuyên bố nhiệm vụ, tầm nhìn thật rõ ràng, minh bạch sao cho có thể được thấu hiểu và thực thi trên toàn tổ chức. Những nhiệm vụ, tầm nhìn to lớn cũng có thể được hiểu và nhìn nhận rõ ràng ngay cả với nhiều người ngoài tổ chức - như khách hàng, nhà cung cấp, đối tác... Bằng cách áp dụng các kỹ năng cảm xúc và giao tiếp được vạch ra nói trên, các nhà lãnh đạo có trí tuệ xúc cảm có thể truyền tải chính xác thông điệp mình muốn truyền tải để mọi việc được suôn sẻ.

Chúng ta sẽ đào sâu vào những kỹ năng cần có nhằm cho phép các chuyên môn này trở nên sắc sảo hơn ở vài chương tiếp theo.

EQ Lãnh đạo: Những điều cần biết

1. Bạn mô tả tâm trạng tại nơi làm việc hiện tại của mình như thế nào?

2. Bạn nghĩ tâm trạng ảnh hưởng đến công việc của mọi người ra sao?

3. Nếu có thể bạn sẽ làm gì để thay đổi tâm trạng?

4. Hãy nghĩ đến những người sôi nổi, nhiệt tình nhất tại nơi làm việc của bạn. Hiệu suất làm việc của họ có khác với hiệu suất làm việc của người khác không?

5. Những cảm xúc gì nhà lãnh đạo của bạn đang lây lan tại nơi làm việc? Nếu bạn là nhà lãnh đạo, những cảm xúc nào bạn muốn lây lan?

6. Mọi người tại nơi làm việc của bạn hiểu về nhiệm vụ, tầm nhìn của tổ chức rõ đến mức nào?

7. Bạn có thể làm gì nhằm truyền tải đến mọi người tinh thần nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức?

8. Bạn có thể nêu ngắn gọn tầm nhìn của tổ chức trong chưa đầy 25 từ được không? Thế 10 từ hay ít hơn thì sao?