CHƯƠNG 5. TỰ NHẬN THỨC

Tự Biết mình

Nơi để bạn bắt đầu quản lý không phải là nhà máy. Mà bạn nên bắt đầu quản lý chính mình bằng cách tìm ra những ưu điểm của bản thân... và phải chắc chắn bạn biến mình thành tấm gương tốt.

- PETER DRUCKER

Các tầm nhìn của bạn sẽ chỉ trở nên rõ ràng khi bạn có thể nhìn vào chính trái tim mình. Kẻ nào nhìn ra ngoài hay mơ mộng; kẻ nào nhìn vào trong thì thực tế.

- C.G.JUNG

Joanne đã sẵn sàng cho buổi thuyết trình quan trọng trước công chúng tại công ty của mình. Cô là CEO của một công ty thiết kế quy mô trung bình và sau năm năm đạt hiệu suất làm việc tuyệt vời cô phải báo cáo với nhân viên rằng doanh thu năm nay của họ sụt giảm lần đầu tiên. Phần thưởng của mọi người sẽ bị ảnh hưởng. Cô chưa bao giờ phải báo tin xấu ở mức độ này cho nhân viên. Tất nhiên cô cảm thấy khó chịu với chuyện nói trước công chúng, ngay cả khi báo tin tốt, nhưng đây là cơn ác mộng tồi tệ nhất của cô.

Cô đã dành cả tuần trước để chuẩn bị - tìm mọi cách khiến tin tức trở nên nhẹ nhàng. Làm sao cô có thể trình bày kết quả này sao nghe như một tai nạn tạm thời? Cô biết làm gì để giảm nhẹ cú đấm này? Nhân viên của cô sẽ phản ứng với chuyện mất phần thưởng làm sao? Cô biết nhiều người trong số họ đang đếm số tiền thưởng thêm. Những phần thưởng hàng năm giờ đây được trao tặng như những món quà, một nghi lễ của công ty.

Rồi cái ngày trọng đại ấy cũng đến, cô mặc lên người chiếc áo vest công sở, trang điểm một chút, luyện trước gương dáng đứng sao cho quyền lực nhất, và chuẩn bvị mọi thứ thật cần thiết để đối mặt với nhân viên và thông báo tin tức. Cô chào mừng mọi người khi họ bước vào phòng họp lớn, thấy hơi khó khăn khi mỉm cười và chuyện phiếm.

Khi nhân viên đã lấp kín các chỗ ngồi, cô bắt đầu cảm thấy dạ dày mình quặn lên. Mới đầu cô không cảm thấy gì nhưng rồi nó ngày càng nặng hơn khiến cô cảm thấy khó chịu, làm các suy nghĩ của cô tản mát. Có thể nào là do món hải sản cô ăn tối qua không? Hay là do sáng nay cô bỏ bữa sáng? Hay phải chăng dạ dày cô đang bị bào mòn vì bài thuyết trình? Cô càng cố làm ngơ cơn đau thì nó càng tồi tệ hơn. Cô hoàn toàn bối rối trước điều mình đang cảm thấy, nhưng cô vẫn phải tiếp tục tiến lên phía trước.

Đáng tiếc bài thuyết trình của cô lan man dông dài, không có trọng tâm và không tự tin. Vì quá tập trung vào bản thân mình mà cô không còn để ý phản ứng của khán giả. Bài thuyết trình để lại ấn tượng không được chăm chút, quá tập trung vảo những con số và những sai lầm, không hề nhấn mạnh vào trọng tâm là mọi người sẽ cảm thấy thất vọng ra sao hay các bước tiếp theo sẽ là gì. Chút sự đồng cảm hẳn sẽ cho thấy cô chia sẻ với nỗi tức giận của họ. Hoặc có thể cô nên tỏ dấu hiệu cho thấy vẫn còn cách khác, một tương lai tốt đẹp hơn đang chờ phía trước. Thế nhưng cô chẳng buồn chú ý gì đến những câu hỏi sau đó mình gặp phải và dường như vật vã với những câu trả lời. Những suy nghĩ của cô đã bị những cảm xúc kích động, bồn chồn của cô đánh bật đi.

Vài người rất giỏi đọc cảm xúc của chính bản thân mình. Họ có thể phân biệt giữa các triệu chứng thể chất và những phản ứng với stress do suy nghĩ gây nên. Họ có thể tập trung vào các triệu chứng - dạ dày quặn lên, đầu nhức như búa bổ, lòng bàn tay đổ mồ hôi, tim đập như trống dồn, và họ có thể hiểu những suy nghĩ đang dẫn tới những cảm xúc và tiếp theo là phản ứng của cơ thể họ. Bằng cách nhận ra những cảm xúc và kiểm soát suy nghĩ của mình, họ có thể kiểm soát các phản ứng của mình tốt hơn. Họ có thể thực hành bài tập kiểm soát chống phân tâm như ngồi thiền, các bài luyện thở hoặc luyện tâm trí, hoặc đặt câu hỏi cho những giả định dẫn đến các suy nghĩ gây rắc rối, hoặc thậm chí bằng cách định nghĩa lại tình huống. Mặt khác, nếu những triệu chứng này thực sự là những căn bệnh thể chất, có lẽ dùng thuốc đúng cách có thể giúp giảm nhẹ cơn đau.

Chúng ta có xu hướng không cho rằng những cảm xúc của mình có thể trở nên quan trọng như thế nào, không chỉ giúp chúng ta vượt qua một ngày mà còn dẫn dắt chúng ta đến bất kỳ đâu chúng ta muốn trong đời. Chúng ta chỉ muốn biết đến cảm xúc của mình trong một khoảnh khắc như với Tự Nhận thức Cảm xúc. Tôi thấy rằng những người thành công trong cuộc sống thì họ không chỉ giỏi nhận ra chính xác mình cảm thấy như thế nào về người khác, về mọi vật và mọi tình huống, mà họ còn hiểu chính xác ngay cả bản thân họ. Tức là họ biết những điểm mạnh và điểm yếu của mình và phải làm sao để khắc phục hoặc phát huy chúng một cách tốt nhất. Hiểu rõ các ưu nhược điểm và có được sự tự tin đúng mức có liên quan đến Tự trọng. Những lãnh đạo thực sự thành công ngoài ra còn nhận thức được họ nên làm việc này, việc kia như thế nào trong cả cuộc đời mình. Tận trong thâm tâm họ biết rằng mình đang làm công việc họ thích làm, đang sống cuộc đời họ đã chọn, và theo đuổi những trải nghiệm học hỏi củng cố các lựa chọn công việc-cuộc đời của họ. Trên suốt quãng đường đó họ cũng góp phần vào thành công của người khác. Họ gọi đây là Tự Hoàn thiện cái Tôi.

Tự Nhận thức Cảm xúc: Hiểu Những Cảm xúc của mình

Hãy bắt đầu ở tầm vi mô - bẳng cách tập trung vào những cảm xúc cơ bản chúng ta trải qua. Sau đó chúng ta sẽ tiếp tục ở tầm vĩ mô, hoặc bức tranh tự hiểu biết chính mình rộng lớn hơn. Những người bản thân họ có thể tự xác định các trạng thái cảm xúc tốt hơn thường sở hữu vốn từ vựng cảm xúc nâng cao hơn. Họ không chỉ biết những từ ngữ phân biệt cảm xúc này với cảm xúc khác - như nổi giận trái ngược với thất vọng hay lo âu, sợ hãi trái ngược với hồi hộp - mà họ còn trải nghiệm những cảm xúc ở nhiều cấp độ. Các cảm xúc có thể được trải nghiệm thông qua giác quan - bằng thị giác (nghĩ đến cảnh ở bãi biển), bằng thính giác (tưởng tượng âm nhạc trong phim Jaws), xúc giác (hình dung cảm giác của một con lươn trơn trượt), hoặc khứu giác (tưởng tượng mùi nước hoa bạn thích). Từng trải nghiệm trong số này có thể liên quan chặt chẽ đến các cảm xúc cụ thể, và vài người rất giỏi kết hợp nhanh chóng trải nghiệm của họ với một cảm xúc thích hợp.

Những người có thể tự xác định tốt các cảm xúc của mỉnh họ biểt nhiều cảm xúc khác sẽ như thế nào (ngôn ngữ cơ thể, biểu hiện trên nét mặt), và cảm thấy giống những cảm giác trong cơ thể (như kiến bò bụng, đổ mồ hôi, đôi bàn tay run rẩy). Thêm vào đó, họ cũng có thể cho rằng các âm thanh (to tiếng, thầm lặng, tiếng rít chói tai hay dịu dàng), các vị (mặn hay ngọt ngào) và mùi (mùi nhựa thông hoặc thức ăn bị ôi) là do những trải nghiệm cảm xúc gây ra. Các cảm xúc có rất nhiều thẻ nhớ độc đáo cho tất cả chúng ta. Ví dụ, chúng ta có thể nhớ được niềm vui sướng khi lần đầu tiên chúng ta nếm bánh nướng Pháp của mẹ, hay cảm giác khó chịu khi lần đầu tiên thử uống bia gừng. Tuy nhiên, chi tiết đi kèm theo các cảm nhận này chịu ảnh hưởng sự tự nhận thức của chúng ta.

Thật thú vị có bằng chứng cho rằng các thẻ ghi nhớ này có thể nằm ở các vùng cụ thể trong não. Năm 1934, nhà phẫu thuật thần kinh người Canada Wilder Penfield là người tiên phong sử dụng thuốc gây mê cục bộ trong phẫu thuật não. Ông chuyên điều trị cho các bệnh nhân động kinh bằng phẫu thuật ngay khi họ còn tỉnh táo. Ông nổi tiếng toàn thế giới với câu nói: “Bác sĩ Penfield, tôi ngửi thấy mùi bánh mỳ cháy,” của bà Gold, một trong các bệnh nhân của ông khi đang được phẫu thuật não.

Kỹ thuật của ông, được xem là thủ thuật Montreal, liên quan đến việc phá hủy các tế bào thần kinh ở phần não bộ phát sinh co giật. Ông có thể định vị phần não bộ này bằng cách hỏi han bệnh nhân xem họ trải qua những gì khi ông thăm dò, kích thích rất nhiều điểm trong não. Trong trường hợp của bà Gold, bà ngửi thấy mùi bánh mỳ cháy ngay trước khi lên cơn co giật. Khi que dò của ông kích thích một vùng cụ thể trong thùy thái dương của bà ta, hồi ức chiếc bánh mỳ cháy đột nhiên quay về với bà ta. Trong khi không phải bệnh nhân nào cũng trải qua những cảm xúc cụ thể gắn chặt với một điểm được xác định trong não bộ, có vẻ vẫn có đủ bằng chứng cho rằng chúng ta giữ lại hoặc “gắn thẻ” rất nhiều trải nghiệm cảm xúc của mình.

Thử một cách tiếp cận hoàn toàn khác để nghiên cứu mối liên kết giữa cảm xúc và hồi ức, có vài nhà nghiên cứu tìm hiểu mối liên hệ giữa âm nhạc và nỗi nhớ nhà. Rõ ràng, âm nhạc cung cấp cho chúng ta một trong những mối liên kết mạnh mẽ nhất làm hồi sinh những hồi ức của quá khứ. Fredrick Barrett và các đồng nghiệp của ông tại trường ĐH California, Davis, đã hoàn tất một nghiên cứu theo đó các đối tượng được nghe âm nhạc từ hồi họ còn trẻ sau khi kết thúc một vài khảo sát về tâm trạng và tư cách. Trong khi vài ngươi tỏ ra nhớ nhà hơn những người khác, họ thấy rằng lắng nghe giai điệu nhạc nhiều ý nghĩa từ trong quá khứ làm tăng niềm vui lẫn nỗi buồn của con người, trái lại khi lắng nghe âm nhạc chẳng mấy liên quan từ quá khứ làm phát sinh sự giận dữ.

Tất cả chúng ta đều có những cảm xúc cất giấu đâu đó trong não bộ gắn liền với các sự kiện, con người và hoàn cảnh. Chúng trải dài từ vui sướng và hạnh phúc đến sợ hãi, khó chịu và giận dữ. Vài người chúng ta đều có khả năng nhớ lại rõ hơn những cảm xúc này và trải nghiệm chúng. Những người khác phải mất cả đời giấu kín rất nhiều những trải nghiệm cảm xúc của quá khứ.

Bằng cách lấy lại nhận thức và phân tích các cảm xúc và suy nghĩ của mình, sau đó bạn sẽ có khả năng kiểm soát tốt hơn các cảm xúc và thay đổi chúng khi cần. Chẳng hạn, biết rằng cơn tức giận của bạn đến từ suy nghĩ rằng bạn không thể thay đổi được hoàn cảnh, như các kết quả tài chính tại nơi làm việc, bạn có thể thử định hướng cơn tức giận thành một cảm xúc mang tính khuyến khích hơn, như một chút sự phấn khích hoặc thách thức. Làm thế có thể dẫn bạn đến sự nhìn nhận theo nhiều hướng, thật ra bạn có thể bật ra được những giải pháp sáng tạo như tuyển dụng các nhân viên tìm ra cách tiết kiệm tiền bạc/giảm chi tiêu cho công ty, và nghiên cứu các cơ hội mới cho khách hàng, cho sản phẩm và cho các dịch vụ. Bạn có thể muốn gặp thêm vài nhân viên cấp cao của bạn để giúp bạn tìm ra giải pháp, hoặc có thể là thiết lập một ủy ban đặc biệt bao gồm các nhân viên hỗ trợ tìm kiếm giải pháp. Hãy nhớ những cảm xúc của bạn có thể là lời kêu gọi hành động, chứ không phải một lý do để rút lui.

Thay đổi Nhận thức của bạn về Stress

Nhận thức của bạn về stress là bước đầu tiên kiểm soát nó. Thông thường ban đầu chúng ta nhận thức được các tín hiệu cơ thể: nhịp tim chúng ta tăng lên, dạ dày chúng ta nhộn nhạo, làn da có thể bị đỏ lên, các cơ bắp căng thẳng, người bắt đầu đổ mồ hôi và chúng ta bất thần cao giọng. Bạn có thể thử và kiểm soát các cảm xúc của mình, thậm chí là chống lại chúng, nhưng sẽ chẳng hiệu quả đâu. Thực ra các triệu chứng có thể trở nên tồi tệ một khi chúng ta lo lắng chuyện chúng ta không kiểm soát được các triệu chứng lo âu.

Một cách khác giải quyết những tình huống này đó là thay đổi nhận thức của bạn - những suy nghĩ hoặc cách giải thích của bạn về chuyện đang xảy ra. Chẳng hạn, cách bạn giải thích các triệu chứng có thể ảnh hưởng tới cách bạn giải quyết lo âu. Thay vì tập trung vào nhịp tim mình đang nện như trống dồn, hai lòng bàn tay đổ mổ hôi và không ngừng liên kết đến nỗi sợ nói trước đám đông của cô, rồi lo lắng rằng mọi chuyện có thể hỏng bét, Joanne có thể tái sắp xếp lại những suy nghĩ của mình. Cô ta có thể cảm thấy những triệu chứng của mình sau đó giải thích chúng như một phần của chứng lo âu trước một thử thách mới. Sau đó cô ta có thể cố gắng tái hình dung bài diễn thuyết của mình như một cuộc gặp gỡ với nhà lãnh đạo lớn mà cô ta có thể chinh phục.

Nhỉn nhận trải nghiệm của mình như một thử thách thay vì là mối đe dọa có thể tạo sự khác biệt lớn. Lấy ví dụ, Joanne có thể tập trung xem đây như một thử thách học hỏi mới. Cô cô thể xem nó như cơ hội để thử áp dụng các cách tiếp cận mới trong bài thuyết trình của mình, như những tấm hình slide mới, hình thức trình bày mới, tương tác nhiều hơn với nhân viên, các thông tin mới được thể hiện và thêm nhiều đề nghị phản hồi và gợi ý mới.

Bằng cách tái sắp xếp trải nghiệm, bạn có thể thay đổi phản ứng “sợ hãi” thành phản ứng phấn khích. Những nhộn nhạo trong dạ dày, hay một nhịp tim đập nhanh hơn có thể được giải thích lại như các tín hiệu về cuộc phiêu lưu mới mẻ, hấp dẫn, tương tự như cảm giác hồi hộp vận động viên cảm thấy trước khi bước vào sân chơi lớn. Phản ứng thể chất giống nhau, nhưng chỉ cần một hệ tư duy khác có thể dẫn đến những kết quả hoàn toàn khác.

Nghiên cứu đã chứng minh bằng văn bản các lợi ích của cách tiếp cận này. Andreas Keller và các đồng nghiệp của ông cho ra mắt báo cáo xem xét các khảo sát với gần 186 triệu người lớn tại Mỹ tham gia trong Khảo sát Sức khỏe Quốc gia năm 1998, có liên kết tới Chỉ số Tử vong Quốc gia. Trong dữ liệu khảo sát, 55% người tham gia báo cáo trải qua các mức độ stress từ trung bình đến cao trong năm qua. Gần 34% (33,7%) cho biết rằng cơn stress này có tác động tiêu cực đến sức khỏe của họ đến mức độ nhất định trong thời gian đó.

Các nhà nghiên cứu thấy rằng cả stress được nhận thức cao hơn và niềm tin rằng stress ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe đều liên quan độc lập đến các kết quả sức khỏe tâm thần và thể chất không tốt. Những người báo cáo stress nặng hơn và tim r4ằng stress ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe đều tăng 43% nguy cơ chết sớm. Nói cách khác, những người giải thích cơn stress của họ không có tác động tiêu cực đến cuộc sống của mình đều có cơ hội sống lâu hơn. Nghiên cứu ủng hộ ý tưởng đánh giá lại những nguyên nhân gây căng thẳng trong cuộc đời bạn. Cách này ủng hộ những sự can thiệp như tái sắp xếp nhận thức và các kỹ năng giải quyết vấn đề nhằm kiểm soát stress.

Các tác giả kết luận, “Đánh giá stress đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định các kết quả sức khỏe. Những phát hiện này cũng gợi ý rằng stress nhận thức được và những niềm tin rằng tác động của stress lên sức khỏe có thể kết hợp với nhau làm tăng rủi ro chết sớm.”

Thế nên cho dù bạn có áp dụng EQ-i 2.0 để đánh giá quá trình tự nhận thức cảm xúc hay không, đây là một lĩnh vưhc bạn luôn luôn có không gian để cải thiện. Nếu bạn thấy rằng việc nhận ra và thấu hiểu những cảm xúc của mỉnh là một thách thức, bạn có thể muốn cân nhắc các bài tập như tập trung hoặc thiền định. Những loại bài tập này dạy bạn cách sống chậm lại và tập trung vào trải nghiệm cảm xúc của mình.

Xem xét Tự Nhận thức và Tự trọng

Gần đây quan niệm chung của chúng tôi về tự nhận thức đã xuất hiện những thách thức mới. Nhà tâm lý học Robert Hogan đặt cho nó cái tên là Freud chống lại Socrates, ý tưởng cho rằng hầu hết chúng tôi nghĩ tự nhận thức là sự xem xét nội tâm tương tự những ý tưởng Freuđ đã đi tiên phong trao tác phẩm của ông về trị bệnh bằng phân tâm học. Bằng cách xem xét nội tâm, chúng ta nhìn nhận được chính bản thân mình thường xuyên khác với con người thật sự của chúng ta (hay ít nhất là chúng ta trong mắt người khác). Tuy nhiên, tự nhận thức của chúng ta có thể sai sót chút nào đó bởi cái nhìn thiếu thực tế của chúng ta với bản thân. Hogan gọi nó là bản sắc của chúng ta, mà có thể là tự hoàn thiện hoặc hủy hoại bản thân.

Mặt khác, cách người khác nhìn nhận chúng ta có thể được gọi là danh tiếng của chúng ta. Điều này có thể gần hơn với phiên bản tự nhận thức của Socrates. Không chỉ dừng ở xem xét nội tâm đơn giản, như Socrates nói, “Tự biết mình” còn vượt xa hơn tự nhận thức. Theo quan niệm của người Hy Lạp, tự biết mình tức là nhận thức được những giới hạn hiệu suất làm việc của mình, thấu hiểu những ưu điểm và tồn tại của mình. Và kiểu tự biết mình này xuất phát từ trải nghiệm thay vì từ xem xét nội tâm. Trải nghiệm này vượt rất xa tự nhận thức của chính bạn và xem bằng chứng từ những người khác cũng như những thành công hay thất bại của bạn khi điều chỉnh thế giới.

Điều này giúp giải thích lý do tại sao báo cáo tự thuật của con người về các phương pháp đánh giá 360 (360 tức là đánh giá của chính bản về bạn thân so với đánh giá của những người khác về bạn, như cấp dưới, người ngang hàng, giám sát....) khác biệt so với báo cáo của những người khác làm về họ. Giờ thì có thể một vài suy nghĩ và niềm tin của bạn không thể bị người khác quan sát cho nên họ không tiện đánh giá độ chính xác. Tuy nhiên, hầu hết các đánh giá 360 cố gắng đền bù thiếu sót này bằng cách dựa trên những hành vi có thể quan sát được. Trong bất kỳ trường hợp nào, những người tại nơi làm việc thường xuyên được thưởng (hoặc bị trừng phạt) vì thể hiện của họ ở nơi làm việc bị người khác quan sát, phần lớn là cấp trên. Sự tự nhận thức của họ có thể quan trọng, nhưng số phận của bạn thường phải dựa trên phán xét của người khác.

Tự nhận thức hoặc nhận thức bản thân sẽ lý tưởng nếu bạn cân nhắc bản thân mình cùng với dữ liệu mục tiêu (hiệu suất thể hiện của bạn trong đời sống) và quan điểm của những người khác hiểu rõ bạn nhất. Trong mô hình EQ-i 2.0 của mình, chúng tôi gọi hình thức tự thấu hiểu bản thân này là Tự trọng.

Tự trọng Liên quan Thế nào đến Lãnh đạo?

Rõ ràng vài người nhận thức nhiều hơn về hành vi của mình và cách họ nhận thức cũng hơn nhiều người khác. Khi liên quan đến lãnh đạo, mức độ tự trọng của họ có ảnh hưởng gì đến các năng lực lãnh đạo của họ? Một nghiên cứu thú vị của Virginia K. Bratton cùng đồng sự tại trường ĐH Montana đã tìm hiểu chủ đề này. Họ khảo sát 146 giám đốc, giám sát và 1.314 cấp dưới của họ tại nhà máy sản xuất của một công ty công nghệ quốc tế lớn ở Bắc Mĩ. Họ đề nghị các giám đốc tự đánh giá phong cách quản lý của chính mình và hiệu quả của nó ở phương diện những chuyển hóa nào được thực thi khi họ làm lãnh đạo.

Lãnh đạo chuyển hóa được xem như một trong những phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tài liệu nghiên cứu lãnh đạo ngày nay. Cụ thể lãnh đạo chuyển hóa có bốn thành phần. Bao gồm quan tâm đến từng cá nhân, kích thích trí tuệ, kích thích tạo cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Đây là những yếu tố từng được thể hiện trong nhiều nghiên cứu quan trọng về lãnh đạo thành công trong thế giới ngày nay.

Các yếu tố lãnh đạo này là gì? Quan tâm đến từng cá nhân liên quan đến bày tỏ sự quan tâm chân thành đến nhu cầu và cảm xúc của từng nhân viên. Kích thích trí tuệ đánh giá năng lực của lãnh đạo trong việc thách thức những người đi theo phải sáng tạo hơn và đổi mới hơn trong công việc của mình. Kích thích tạo cảm hứng là năng lực kích thích và gợi cảm hứng cho mọi người thể hiện tại nơi làm việc. Ảnh hưởng lý tưởng hóa là xem một lãnh đạo giỏi đến mức nào khi biến thành hình tấm gương đối với cấp dưới, về cơ bản là “làm đến nơi đến chốn”.

Trong nghiên cứu của Bratton, không chỉ các nhà lãnh đạo đánh giá năng lực của mình trong các kỹ năng này, mà ngay cả những người đi theo cũng đánh giá họ. Một trong những câu hỏi lớn trong nghiên cứu sử dụng các công cụ tự thuật nói chung và trí tuệ xúc cảm nói riêng như EQ-i 2.0 đó là liệu các lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao năng lực của mình hay không. Trong khi phiên bản tự thuật EQ-i 2.0 được xây dựng với những thước đo đặc biệt được nhúng vào nhằm phát hiện hầu hết các kiểu làm giả hoặc thêm thắtm, đã từng có vài tài liệu nghiên cứu đánh giá liệu có hay không sự thừa thãi các nhà lãnh đạo đánh giá bản thân quá cao tại nơi làm việc. Bratton và các đồng nghiệp của bà thấy rằng họ có thể đặht lãnh đạo vào một trong bốn cái xô dựa trên so sánh đánh giá chính họ đưa ra với đánh giá của những người đi theo họ về lãnh đạo chuyển hóa.

Thứ nhất, có hai cái xô với các lãnh đạo đánh giá chính xác về bản thân họ. Trong các trường hợp này, cả nhà lãnh đạo và những người đi theo đều đồng ý rằng nhà lãnh đạo hoặc là tốt hoặc là tồi. Họ thấy rằng 31 lãnh đạo đồng tình với cấp dưới rằng mình là lãnh đạo tốt theo chiều kích được đánh giá. Có 23 lãnh đạo đồng tình với những người đi theo rằng mình là lãnh đạo tồi.

Thứ hai, có các lãnh đạo tự nhìn nhận bản thân mình khác với trải nghiệm của những người đi theo. Có 48 lãnh đạo đánh giá thấp năng lực lãnh đạo của mình khi so sánh với đánh giá của những người đi theo. Tức là những người đi theo xem họ là lãnh đạo tốt hơn so với họ tự đánh giá bản thân. Có 44 giám đốc thích hợp với tiêu chí thường xuyên được nói đến trong các phê bình đánh giá tự thuật, những người tự thuật quá đà. Có những người đánh giá quá cao các năng lực lãnh đạo của mình khi so sánh với cách những người đi theo đánh giá về họ. Họ đại diện cho xấp xỉ 33% lãnh đạo chứ không hoàn toàn đại diện cho 99% như trong các đánh giá tự thuật muốn tuyên bố. Ở Chương 15 chúng ta sẽ thấy mô hình này cũng được áp dụng đối với trí tuệ xúc cảm tự thuật.

Chúng ta có thể học được gì về các nhóm lãnh đạo này? Một trong những mối quan hệ mạnh mẽ nhất họ thấy là với các lãnh đạo đánh giá quá thấp năng lực của mình. Các lãnh đạo này nhận được đánh giá lãnh đạo chuyển hóa cao nhất từ những người đi theo. Họ cũng có mối quan hệ mạnh mẽ nhất giữa các điểm trí tuệ xúc cảm với đánh giá của người đi theo. Có thể các lãnh đạo này có mức đánh giá bản thân thấp hơn vì họ là những lãnh đạo khiêm tốn, khiêm nhường hơn. Loại hình lãnh đạo này có thể hiệu quả theo nhiều cách. Tuy nhiên quá khiêm nhường cũng có thể trở thành chướng ngại như chúng ta xem sau đây.

Các giám đốc đồng tình với những người đi theo (cả lãnh đạo tốt lẫn tồi) cũng giữ quan hệ tích cực giữa các điểm trí tuệ xúc cảm của họ với đánh giá của người đi theo, nhưng không hoàn toàn mạnh mẽ như các lãnh đạo khiêm nhường. Tuy nhiên, những ai đánh giá quá cao cho thấy mối quan hệ tiêu cực giữa hai thái cực này. Tức là, họ càng đánh giá trí tuệ xúc cảm của mình cao bấy nhiêu, các cấp dưới của họ càng đánh giá kỹ năng lãnh đạo của họ thấp bấy nhiêu. Xu hướng đánh giá quá cao bản thân của họ có thể là một phần của vô số hành vi khiến họ chìm trong ánh sáng tiêu cực. Cũng có thể tồn tại kiểu giám đốc cố gắng “chăm chút ngoại hình” thay vì cố gắng “làm việc cho tốt” và lấy le với cấp trên. Đôi khi cái này được gọi là “quản trị cấp trên.” Đây là 33% mẫu lãnh đạo mà chúng ta nhiều khả năng cần phải để mắt nhất vì họ có thể gây thiệt hại trong các tổ chức.

Các giám đốc đồng tình với những người đi theo về kỹ năng lãnh đạo của họ (tốt hoặc tồi) đều sở hữu các kỹ năng giao tiếp cá nhân, một thành phần trong trí tuệ xúc cảm ở mức cao nhất. Các giám đốc “tốt” đều giỏi ở khâu tự nhận thức (được gọi là Thông minh nội tâm trong phiên bản cũ của EQ-i) và ra quyết định (được gọi là Khả năng Thích nghi trong phiên bản cũ của EQ-i). Nói cách khác, một phần khi trở thành giám đốc tốt tức là phải có khả năng tự nhận thức và khả năng thích nghi.

Các giám đốc đồng tình với cấp dưới của họ rằng mình là lãnh đạo tồi có điểm tự nhận thức cao hơn, nhưng hầu hết điểm trí tuệ xúc cảm lại thấp hơn. Thực ra điều này có thể là lành mạnh và trái ngược với nhiều người có thể dự đoán. Các giám đốc có thể nhận thức được các kỹ năng quản lý hoặc xã hội tệ hại của mình, nhưng có thể họ không biết làm gì để sửa đổi. Chúng ta thấy điều này ở các giám đốc mới và còn chưa chắc chắn về các kỹ năng quản lý của mình, và ở các giám đốc chưa được đào tạo quản lý người khác. Vài người trong số này có thể được thăng chức sai lý do - vì họ sở hữu kỹ năng kỹ thuật tốt - hoặc các kỹ năng lập trình, bán hàng, tài chính hoặc pháp lý tốt nhưng không được chuẩn bị, hoặc có thể không biết cách quản lý người khác.

Lãnh đạo Tự trọng và Có hại

Một nhóm nhà nghiên cứu khác xem xét lãnh đạo và tự trọng nhưng sử dụng dân số và phương pháp luận khác. Công việc này được Jonathan Bryson của Liên đoàn Khai vấn Quốc tế thực hiện cùng Quân đội Mỹ. Xem xét cụ thể hơn các chuyên môn giao tiếp cá nhân và tự nhận thức của chỉ huy, nghiên cứu sử dụng một loạt các nhóm tập trung nơi những người lính được phỏng vấn về trải nghiệm của họ với nhiều chỉ huy.

Một nhóm lớn các sĩ quan và hạ sĩ quan (NCO) từ ba căn cứ quân đội được hỏi về các chiến sĩ và chỉ huy trước đây của mình. Như trong nghiên cứu trước, các chỉ huy được chia thành bốn nhóm khác nhau. Có hai nhóm đồng tình là tốt giữa chỉ huy với người đi theo (như họ đồng tình với người đi theo về năng lực chỉ huy của mình) và hai nhóm đồng tình là xấu (như họ không thỏa mãn yêu cầu người đi theo căn cứ theo đánh giá tính hiệu quả trong chỉ huy).

Các nhóm được miêu tả như sau:

1. Chỉ huy đánh giá bản thân quá thấp - “Tôi không nghĩ mình có kỹ năng giao tiếp cá nhân tốt,” nhưng theo tâm lý học hành vi lại minh họa tốt các kỹ năng giao tiếp cá nhân với người đi theo.

2. Chỉ huy đánh giá bản thân quá cao - “Tôi nghĩ mình có kỹ năng giao tiếp cá nhân tuyệt vời,” nhưng các hành vi của họ không cho thấy điều đó theo kinh nghiệm của người đi theo.

3. Tự nhận thức không hiệu quả - “Tôi không nghĩ mình có kỹ năng giao tiếp cá nhân tuyệt vời,” nhưng các hành vi của họ chứng tỏ điều đó với người đi theo.

4. Tự nhận thức hiệu quả - “Tôi nghĩ mình có kỹ năng giao tiếp cá nhân tuyệt vời,” nhưng các hành vi của họ chứng tỏ điều đó với người đi theo.

Dựa trên công trình của họ, từng nhóm trong bốn nhóm chỉ huy này đều có những ưu khuyết của riêng mình. Các chỉ huy hiệu quả nhất trong trường hợp này được thấy là những người vừa tự nhận thức chính xác lại vừa được cấp dưới nhìn nhận là có năng lực. Hãy cùng bắt đầu bằng cách xem xét hai nhóm có đồng tình thấp hơn với người đi theo.

Thứ nhất, những tính cách tích cực của lãnh đạo đánh giá thấp bản thân đó là họ có xu hướng hoạt động nhóm tốt, họ mang lại cho cấp dưới những cơ hội tỏa sáng, họ giao việc tốt cho cấp dưới và khen ngợi cấp dưới một cách xứng đáng. Mặt khác, nhiều khi họ lại đưa ra những quyết định tồi, lảng tránh xung đột, cứ thế để mặc các tình huống tự trở nên tồi tệ hơn và họ không lên tiếng nhờ giúp đỡ khi cần thiết.

Những người đánh giá quá cao bản thân có vài tính cách tích cực của lãnh đạo. Thực ra, một trong số những điều tốt nhất về họ đó là họ hành xử như tấm gương với cấp dưới, với những gì không nên làm. Tuy nhiên, họ có thể kích thích những người đi theo và họ thường nôn nóng muốn đảm nhiệm những vị trí mới. Các đặc trưng tiêu cực của nhóm này là thiếu sự linh hoạt khi ra quyết định, chiếm công trạng của người khác và đổ hết trách nhiệm lên đầu người khác khi mọi việc không như ý.

Vậy thì có hai nhóm lãnh đạo đồng tình chính xác với người đi theo. Đó là những lãnh đạo vừa nhận thức giỏi vừa có kỹ năng giao tiếp cá nhân hiệu quả giỏi khích lệ cấp dưới. Họ là những người giao tiếp hiệu quả, biết cách nuôi dưỡng và thúc đẩy niềm tin và sự gắn kết. Nhìn theo khía cạnh tiêu cực, họ có vẻ quá tự tin và lạc quan thái quá. Họ có thể trông đợi ở người khác một cách thiếu thực tế. Những mong đợi có chút tương đồng với các câu chuyện được tường thuật về Steve Jobs và các cấp dưới của ông. Ông ta vốn nổi tiếng vì thúc ép cấp dưới vượt quả cả năng lực thực tế của họ.

Các lãnh đạo tự nhận thức không hiệu quả được xác định là cũng có vài tính cách tích cực. Chẳng hạn, nhiều khi họ khiến những người khác phải xem lại hành vi xấu xa của mình. Một lần nữa, họ mang lại cho người đi theo một tấm gương về những gì không nên làm. Họ cũng có thề tạo ra một mối gắn kết tiêu cực giữa các cấp dưới - nói cách khác, một kiểu thái độ ta-chống lại-họ. Xét về mặt tiêu cực, họ nhiều khi ôm đồm quá nhiều việc, nhiều khả năng là vì tự tin quá. Dường như họ không có khả năng xem xét lại những cảm xúc của mình, và có khi họ lảng tránh những tình huống khó chịu.

Tự Nhận thức của Lãnh đạo Có Liên quan đến Hiệu suất Công việc của Cấp dưới không?

Trong khi dường như khi có lãnh đạo tự nhận thức ở mức cao là lợi thế lớn, câu hỏi thực sự là nó có liên quan đến hiệu suất công việc của cấp dưới không. Trong một nghiên cứu do Prajya Vidyarthi và các đồng nghiệp thực hiện, đây là câu hỏi đầu tiên. Họ khảo sát 86 giám đốc và 350 nhân viên phụ trách dây chuyền lắp ráp của một công ty sản xuất lớn tại Ấn Độ. Và các giám đốc đã đánh giá mức độ tự nhận thức cảm xúc của chính họ. Tự nhận thức cảm xúc này sau đó được so sánh với các đánh giá năng suất trong các báo cáo trực tiếp của họ. Từng nhân viên đã đánh giá về chất lượng hiệu suất công việc thực tế của họ tại nơi làm việc. Điều họ phát hiện được là tự nhận thức cảm xúc của lãnh đạo có liên quan trực tiếp và chiếm 24,3% biến số của nhân viên trong hiệu suất công việc. Nói cách khác, nhân viên có lãnh đạo đạt mức tự nhận thức cảm xúc cao tỏ ra năng suất hơn. Các lãnh đạo tự nhận thức tạo ra sự khác biệt. Nghiên cứu thậm chí còn gợi ý sử dụng trí tuệ xúc cảm và cụ thể là tự nhận thức như một trong các tiêu chí lựa chọn lãnh đạo.

Khám phá Mức độ Tự trọng của bạn

Có rất nhiều cách để học thêm về lòng tự trọng của chính bạn. Một cách dễ dàng là thông qua một đánh giá về trí tuệ xúc cảm, hoặc là tự thuật hoặc là 360. Một trong số các bài tập tôi sử dụng khi làm việc với các lãnh đạo đã áp dụng EQ-i 2.0 là để họ ước tính các điểm số của mình với mỗi thang điểm trong số 15 thang điểm nhỏ về hàng tồn kho trước khi quay lại với các báo cáo có điểm số. Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết lãnh đạo đều tin rằng họ biết rõ các điểm mạnh và điểm yếu của mình. Tuy nhiên, nhìn lại các ưu điểm và thách thức tương đối của bạn là một chuyện, nhưng còn một chiều kích khác để xem xét cách bạn so sánh với một mẫu lớn các lãnh đạo khác. Các lãnh đạo có thể thấy mình bị so sánh với người khác vì các điểm số EQ-i 2.0 của mình dựa trên mẫu lớn dữ liệu quy phạm của chúng tôi. Một khi xem xét các báo cáo của mình, họ nhanh chóng phát hiện mình có xu hướng đánh giá quá cao, đánh giá quá thấp hay dự tính chính xác các kỹ năng cảm xúc của mình trong các lĩnh vực khác nhau hay không. Với nhiều lãnh đạo, đây là cái nhìn thấu suốt đầu tiên của họ vào cách họ nhìn nhận bản thân khi so sánh với lãnh đạo khác, những người đã tiến hành đánh giá bản thân.

Phát hiện tự nhận thức này còn gây ấn tượng sâu sắc hơn khi bạn thêm vào các kết quả đánh giá 360. Tức là khi các cấp dưới, người ngang hàng, giám sát và nhiều người khác cũng đánh giá lãnh đạo với đúng 15 yếu tố này. Khi EQ360 Lãnh đạo được sử dụng, tôi cũng đề nghị các lãnh đạo ước tính các cấp dưới, người ngang hàng và nhiều người khác có thể đã đánh giá họ như thế nào ở mỗi lĩnh vực trong số này. Tôi đặc biệt đề nghị họ tập trung vào những gì mà họ xem là thế mạnh hàng đầu của mình và ba thách thức hàng đầu của họ. Đây là một dịp mở mắt cho hầu hết lãnh đạo. Tôi nhận thấy có rất ít lãnh đạo đánh giá chính xác về bản thân mình. Thậm chí có rất ít người biết rằng những người họ thường xuyên tiếp xúc nhận thức về mình như thế nào.

Tôi sẽ trình bày dữ liệu về hàng ngàn EQ360 Lãnh đạo và các mô hình chúng tôi thấy phân chia theo giới, khu vực địa lý và ngành trong chương sau. Chúng ta biết gì về những lãnh đạo đánh giá bản thân chính xác và những ai thực sự hợp với những gì người khác nghĩ về họ? Chúng ta sẽ thảo luận thêm những phát hiện này.

Chúng ta biết gì về những người có điểm Tự trọng cao?

Các lãnh đạo có điểm tự trọng cao là những lãnh đạo tự tin. Họ cảm thấy tốt đẹp về bản thân mình và địa vị của họ trong cuộc sống. Họ có xu hướng hòa nhịp với những cảm xúc của mình. Tức là họ có thể nhận ra mình đang cảm thấy gì về mặt cảm xúc, có thể dự đoán mình cảm thấy gì trong những tình huống nhất định. Ngoài ra, họ có thể phát hiện những sắc thải trong cảm xúc của mình. Thấu hiểu những khác biệt này có thể hữu ích cả khi đưa ra những quyết định lớn lẫn nhỏ. Như chúng ta sẽ biết trong chương sau, cho dù bạn có biết hay không, tất cả các quyết định của bạn đều chịu ảnh hưởng của cảm xúc.

Mặt khác, các lãnh đạo ghi điểm thấp trong nhận thức không gắn bó với cảm xúc của mình. Họ có xu hướng thiếu hụt sức mạnh và niềm tin nội tâm. Họ thường cảm thấy không chắc chắn và đôi khi sẽ để lại ấn tượng với người khác là kẻ không nhất quán trong kiểm soát. Thay vì sử dụng cảm xúc dẫn đường khi đưa ra những lựa chọn và kiểm soát stress, các cảm xúc của họ hoặc tránh né họ hoặc có khả năng khiến họ bối rối. Họ thường gặp khó khăn không hiểu được lãnh địa cảm xúc và điều này cản trở năng lực lãnh đạo hiệu quả của họ.

Tự trọng Cảm xúc: Nên làm gì với Cảm xúc này?

Các lãnh đạo tự nhận thức cảm xúc hưởng nhiều lợi thế. Thứ nhất, họ biết cách xác định và miêu tả chính xác những cảm xúc của mình. Họ thấu hiểu ngay cả những sắc thái nhỏ nhất giữa các cảm xúc. Và một khía cạnh quan trọng đối với các lãnh đạo, họ nhận thức được tác động những cảm xúc của mình lên hiệu suất công việc của họ và những người khác. Cá lãnh đạo mạnh mẽ trong lĩnh vực này biết cách vận dụng cảm xúc để thu thập thông tin.

Mary, một giám đốc cao cấp tôi làm việc cùng luôn luôn động viên các cấp dưới cảu cô đến với cô cùng giải pháp cho các vấn đề, chứ không chỉ đơn thuần thông báo về vấn đề. Cô tin tưởng năng lực giải quyết vấn đề của các nhân viên. Tuy nhiên, hễ khi nào Graham đến gặp cô cùng một vấn đề anh ta cảm thấy mình đang giải quyết, Mary có thể cảm thấy dạ dạ mình ngày càng xiết chặt hơn, nhịp thở của cô chậm đi và những suy nghĩ tản mát bắt đầu chạy rần rật trong tâm trí cô. Một hôm khi Graham đi vắng, Jill đã hỏi cô tại sao cô lúc nào cũng nóng nảy với Graham khi anh ta đang cố gắng giúp đỡ cô.

Mary đúng là choáng váng khi nghe câu đó. Bản thân cô là người biết lắng nghe luôn đối xử với mọi người bình đẳng và công bằng. Cô cảm thấy mình đã kiên nhẫn với Graham hơn bất kỳ người nào khác, cho dù cô hay bất đồng với những giải pháp của anh ta. Cô cố gắng chứng minh cho Jill thấy rằng cô đã cho anh ta cố gắng với những giải pháp mới thế nào ngay cả khi không đồng tình với chúng.

“Công nhận,” Jill đáp, “nhưng rồi cậu vớ ngay lấy sai lầm của anh ta, nói với anh ta rằng cậu biết từ khuya rằng làm theo cách ấy là sai.”

Mary chưa từng nghĩ theo cách đó, nhưng giờ cô có thể tỉnh táo giải quyết hành vi thiếu kiên nhẫn của mình bằng cách chú ý nhiều hơn đến các cảm xúc của mình. Mary học được cách chú ý nhiều hơn đến cảm xúc khi đối xử với Graham. Ngay sau khi cô cảm thấy mình đang căng thẳng, cô tự nhắc mình phải buông lỏng, thư giãn và lắng nghe anh ta. Bằng cách đó cô bắt đầu tập trung nhiều hơn vào những gì anh đang nói và biết anh ta bắt đầu từ đâu.

Sau đó tôi giúp cô ấy học cách hành xử như một người khai vấn. Thay vì nhảy vào họng người ta nói cái này sai cái kia không đúng, cô chờ đợi cho đến khi anh ta đưa ra quan điểm của mình xong rồi mới hỏi những câu hỏi nhằm chắc chắn rằng anh ta đã tính hết tất cả những kết quả có thể từ những gợi ý của anh ta. Theo thời gian anh ta dần dần đến với cô cùng những giải pháp tốt hơn, triệt để hơn;. Biết rằng anh ta sẽ được hỏi những câu hỏi tốt, chắc chắn và không còn bị chộp ngay lấy sai lầm, ngoài ra còn là động lực khiến anh ta làm việc tốt hơn nữa.

Bằng cách vận dụng các cảm xúc như tín hiệu, như đèn giao thông, cô có thể làm việc hiệu quả hơn với Graham. Ngay lập tức ngay cả các nhân viên khác cũng nhận thấy sự thay đổi trong hành vi của cô. Thay vì phải chứng kiến cơn nóng giận đúng như dự đoán của Mary trút xuống đầu Graham, và nỗi xấu hổ của anh ta cố gắng giữ thể diện, toàn bộ bầu không khí đã thay đổi. Mọi người ngày càng trở nên thỏa mái và sẵn sàng chia sẻ những giải pháp họ nghĩ ra nhằm giải quyết vấn đề.

Đôi khi không cần thiết phải tiến hành cả một sự thay đổi lớn trong tổ chức mới có được sự cải thiện trong đội ngũ nhân viên và hiệu suất công việc. Hành vi của nhà lãnh đạo và những thay đổi trong hành vi của họ có thể dẫn đến những sự đổi mới quan trọng trong toàn tổ chức.

Tự Biết mình - Hiện thực Hóa cái Tôi

Mức thứ ba của tự nhận thức tập trung vào một quan điểm toàn diện hơn rằng chúng ta là ai và chúng ta sẽ đi về đâu trong cuộc đời. Những người đã hiện thực hóa cái tôi biết rằng họ đang ở đúng chỗ hoặc ít nhất là sắp đi đúng hướng trong cuộc đời mình. Họ thoải mái với con người thật sự của mình, thoải mái với việc họ đang làm trong cuộc đời mà có ý nghĩa với họ nhất. Ngoài ra, họ tạo ảnh hưởng tích cực lên người khác. Vài người may mắn mới có thể hiện thực hóa cái tôi hoàn toàn. Tức là, họ đang tích cực học hỏi, phát triển và dâng hiến cho người khác trong những lĩnh vực mình đam mê. Có những bước chân nhỏ bạn có thể bước trong lĩnh vực này. Chẳng hạn, bạn có thể chú ý đến niềm cảm xúc trong cuộc sống và dành nhiều thời gian hơn để phát triển nó, không cần biết nó là âm nhạc, nhiếp ảnh, yoga, võ thuật, quần vợt, nấu ăn, hội họa, làm việc, trượt tuyết hoặc bất kỳ sở thích nào khác.

Carlos vừa kỷ niệm năm đầu tiên làm giám đốc bộ phận bán hàng của một công ty phân phối lớn. Anh ta phải mất bảy năm thành công từ vai trò nhân viên bán hàng tại quầy, đều đặn làm chân lập tài khoản và địa phận bán hàng. Anh ta luôn luôn khao khát được trở thành giám đốc vì đó là anh ta đánh giá mình thành công. Tuy nhiên, ở anh ta vẫn có điều gì đấy chưa đúng. Anh ta vẫn chưa dừng lại khi đã đảm nhận vị trí quản lý. Anh ta cảm thấy vẫn chưa thỏa mãn.

Carlos đủ thông minh khi bày tỏ sự tôn trọng người khai vấn làm việc cùng mình. Người khai vấn này hiểu biết rõ Carlos nên đã dạy anh sử dụng EQ-i 2.0 ngay sau cuộc gặp gỡ đầu tiên giữa họ. Một trong những lĩnh vực kém nhất của Carlos là hiện thực hóa cái tôi. Người khai vấn thực sự ngạc nhiên sau khi nghe nói Carlos đã thèm muốn vị trí quản lý bán hàng suốt bao lâu như thế. Điều này dẫn đến cuộc thảo luận sâu sắc về việc Carlos thấy mình ở đâu trong cuộc đời mình. Mọi chuyện rõ ràng là Carlos thèm muốn chức vụ quản lý vì nó mang lại cho anh ta uy tín, địa vị và bản ngã của riêng anh ta. Tuy nhiên, bản thân công việc không khiến anh ta thỏa mãn. Thực ra sau một năm anh ta bắt đầu cảm thấy chán ngán.

Anh ta phát điên vì luôn phải giải quyết những vấn đề và khiếu nại của tất cả các đại diện bán hàng, đặc biệt là khi họ không đạt được mục tiêu đã thỏa thuận từ trước. Rốt cuộc, mới không lâu trước đây anh ta từng là một đại diện bán hàng. Anh ta có thể quản lý tốt các địa phận bán hàng và hạn ngạch của mình. Có chuyện quái gì với cái nhóm này, với những người từng là bán hàng như anh thế? Giờ anh ta buộc phải thảo luận thật nghiêm túc với họ về những vấn đề hiệu suất công việc. Sau đó anh ta phải thanh minh với cấp trên là tại làm sao các kết quả bán hàng không được như họ kỳ vọng?

Quản lý các bạn đồng nghiệp cũ, trong số này lại có vài người cũng ứng tuyển vào vị trí quản lý là một công việc khá gây ức chế, đó là chưa kể phải tổng hợp ngân sách, tham gia các cuộc họp quản lý, viết báo cáo và một loạt nhiệm vụ hành chính khác không phải là việc anh ta muốn mất thời gian làm. Anh ta không còn trò chuyện thân mật với khách hàng vì còn phải rong ruổi trên đường, đến thăm những triển vọng của mình và chốt những thương vụ lớn. Chẳng ai chuẩn bị tâm lý cho Carlos, cũng như anh ta chưa từng nghĩ cái chức vụ quản lý kia sẽ như thế nào.

Trở thành một đại diện bán hàng và trở thành quản lý các đại diện bán hàng là hai việc hoàn toàn khác nhau. Bằng cách nào đó Carlos nhớ lại ngày xưa anh ta làm đại diện bán hàng thấy hạnh phúc hơn nhiều khi làm giám đốc đại diện bán hàng bây giờ, Carlos phải mất cả một hành trình kéo dài dằng dặc và tốn kém mới hiểu được điều này. Đây chính là bài học hoàn toàn phổ biến và có thể khiến tổ chức phải mất bao thời gian, tiền bạc mới nhận ra và trong trường hợp này Carlos phải đi lại từ đầu con đường sự nghiệp của anh ta.

Đánh giá Hiện Thực hóa cái Tôi

Đánh giá hiện thực hóa cái tôi của bạn có thể giúp quyết định liệu bạn có đang đi đúng đường hay không. Nếu vạn đã áp dụng EQ-i 2.0 bạn hẳn đã có một ý tưởng rõ ràng liệu bạn có thấy thỏa mãn với kế hoạch cuộc đời của mình hay không. Nếu đây là một lĩnh vực bạn cần phát triển, có một vài bước bạn có thể bước trên đường. Những người đạt được hiện thực cái tôi ở mức cao đều thấu hiểu những giá trị, niềm tin và sở thích cơ bản. Như thế họ đang có một nhiệm vụ của cả cuộc đời, và từng ngày việc của họ là phải hoàn thành nhiệm vụ này.

Có thể bản năng đã mách bảo mức độ thỏa mãn với cuộc sống của bạn. Rằng bạn cảm thấy thế nào về công việc, gia đình, những mối quan hệ, cuộc sống xã hội, mức độ sức mạnh thể chất, sự dâng hiến cho người khác, thời gian rảnh rỗi, những sở thích, học hỏi và phát triển, tham gia vào cộng đồng, cuộc sống tín ngưỡng hoặc tinh thần của bạn. tất cả đều góp phần vào việc hiện thực hóa cái tôi của bạn. Hãy nghĩ đến từng lĩnh vực trong số này. Cân nhắc xem bạn sẽ đánh giá mức độ hài lòng của mình tới đâu, từ 1 đến 5, trong từng lĩnh vực cuộc sống dưới đây:

	Không hạnh phúc			Rất hạnh phúc
	1	2	3	4	5
Công việc/trường học
Quan hệ thân mật
Bạn thân
Quan hệ bình thường
Gia đình
Cuộc sống xã hội
Thể chất
Dâng hiến cho người khác
Thời gian rảnh rỗi
Du lịch/nghỉ mát
Sở thích
Học hỏi và phát triển
Tham gia vào cộng đồng
Đời sống tín ngưỡng/tinh thần

Giờ thì bạn đã ngẫm nghĩ về những khía cạnh trong cuộc đời mình, về việc bạn nên làm gì chưa? Thứ nhất, bạn nên ăn mừng thành công của mình. Tập trung vào những lĩnh vực bạn cảm thấy hạnh phúc nhất. Hãy nghĩ đến điều gì làm bạn hạnh phúc trong những lĩnh vực này. Hãy nghĩ rằng bạn đã từng cảm thấy hạnh phúc trong từng lĩnh vực trong số này được bao lâu, và bạn đã làm thế nào để duy trì mức độ thỏa mãn này qua thời gian.

Tiếp theo nhìn vào các lĩnh vực kém hạnh phúc nhất trong cuộc đời bạn. Điều gì là những thách thức đối với bạnu trong những lĩnh vực này? Có những mục tiêu nào bạn có thể đặt ra trong từng lĩnh vực này? Điều gì đã ngăn cản bạn không đạt được những mục tiêu này trong quá khứ? Những thay đổi nào bạn phải thực hiện trong cuộc đời nhằm đạt được các mục tiêu này?

Một số người hiện thực hóa cái tôi tốt nhất tôi từng biết có hiểu biết về rất nhiều lĩnh vực trong cuộc đời. Trong khi công việc là điều rất quan trọng với họ, và họ có xu hướng đảm nhận các vai trò lãnh đạo, nhưng công việc lại không chiếm tất cả thời gian trong cuộc đời họ. Bên trong người họ có một GPS dường như dẫn dắt họ chuyển từ hoạt động này sang hoạt động khác trong đời. Họ đã tập trung vào sống vì mục tiêu nhưng không bị ám ảnh. Họ cũng rất nồng nàn đối với những gì họ đã chọn làm. Nếu bạn mong muốn không ngừng làm tăng mức độ hạnh phúc của mình trong các lĩnh vực trên đây, những lĩnh vực quan trọng nhất đối với bạn, bạn sẽ trở nên ngày càng hiện thực hóa cái tôi trong cuộc đời mình và nhiều khả năng nhất là bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn.

EQ Lãnh đạo: Những điều cần biết

1. Bạn biết rõ những cảm xúc của mình đến mức nào, và chúng dẫn dắt hành vi của bạn ra sao?

2. Còn cách nào khác để bạn hiểu biết rõ hơn những cảm xúc của mình không? - thiền định, tập trung suy nghĩ?

3. Bạn tự tin đến mức nào với các năng lực của mình tại nơi làm việc?

4. Bạn có hòa hợp với mọi người tại nơi làm việc khi bạn quá tự tin không?

5. Bạn có nghĩ việc bạn (thiếu) tự tin cản trở bạn tiến lên phía trước không?

6. Mọi người tại nơi làm việc có nghĩ bạn là người khiêm nhường không?

7. Mọi thứ trong cuộc đời bạn có khiến bạn cảm thấy mình đang lạc lối không?

8. Nếu thế thì là điều gì? Và điều gì đang cản trở bạn đi đến đó?

9. Công việc lý tưởng của bạn là gì?

10. Điều gì ở công việc lý tưởng hấp dẫn bạn (như tự do, tiền bạc, làm những điều tuyệt vời, du lịch, gặp gỡ mọi người)?

11. Làm sao bạn có thể nhận được hơn thế ở vị trí hiện tại của mình?